前言

近30年，中国企业多多少少都面临着不同的挑战。华为作为国际化公司，在20年前，就已经冲进美国市场。

20年期间，5场大的遭遇，华为是如何一次又一次从容应对，穿越危机的呢？

我发现一个有趣的现象，那些发展好的企业，其实都是和下围棋一样比气，看谁的气更长，活的更持久。

当一个重大危机到来，意味着各种困难和不确定性的到来，我们大多数的企业会恐惧、不知所措，甚至消亡。

但优秀的企业深知，机会其实就藏在危险和不确定性中。

它们会拼命寻找并抓住机会，不管怎样都会努力让自己持续活下去。当其他企业消亡后，就有机会获得空出来的市场份额，挺过危机，进而取得更大的成功。

因此，企业的管理体系，一定要构筑在生存的基础上，确保自己能持续地活下去。

接下来分享一下，历史上华为应对危机时的一些经验，希望能给大家一些启示。

90年代，国际巨头太强大，该如何竞争？

信息产业是中国最早全面开放的产业之一。趁此机会，国际的一些巨头们凭借着巨大的资金与管理优势，早早的就占领了中国的一些大城市、中等城市等等。

在信息产业方面，留给中国本土企业的生存机会基本没有，当时大家都普遍认为，中国是没有办法追上西方的。

然而华为却不信邪，在危机下做对了如下3个关键点，硬生生让自己有了站起来的资格。

1.开发农村市场，赢得第一桶金

90年代，华为刚好碰上了国家的村通工程 ，就搭上了这个顺风车，决定去到广阔的农村发展。

农村当时的话务量非常小，可能一个乡镇才几部电话。在这样的地方去发展业务，成本和地域的广覆盖等等问题，都是必须要面临的巨大挑战。

在如此艰难困境之下，华为硬是找到了机会，在农村市场淘得第一桶金。

2.推出了商业网解决方案

然后大概到96年之后，开始从农村转移到城市。城市市场，被西方公司经营很长时间了。

一个后来者，凭什么能够在城市市场立足呢？

当时的交换机是点对点的C2C通信方式，于是，华为就搞了一个商业网的解决方案，类似现在很多企业里的800电话。实际上就是在交换机上做了一个业务平台。

华为找到了自己的生态位，错位竞争，随后大举进攻城市，抢占了大量市场。

3.推出了边际网解决方案

华为大概在1999年左右，就已经做到了交换机国内市场的第一名。

当时的城市GSM网络，基本上已经被摩托罗拉这些巨头全部占领。

华为要进军移动市场，势必会跟西方的巨头公司激烈竞争。困难也是非常巨大，核心网有爱立信，基站有摩托罗拉。

此时华为发现，城乡结合部的那些地方，打电话老是信号断掉。虽困难重重，华为在那里还是找到了机会，决心大力发展自己的边际网。

所以，从90年代华为的成功可以看出：

不管是农村市场，还是商业网，还是边际网，本质都是找到了与别人不一样的频道，从而找到了自己的生态位，这样企业才能够生存得更好。

2000年，建设高潮退去，能力和资源该何去何从？

在2000年左右，中国通信市场迎来了建设高潮，华为忙得不亦乐乎。

当业务高潮到来的时候，作为企业家的你会想到些什么呢？很多企业家会很兴奋，总认为这个高潮可以持续很久。

而当时的任总却很担心，担心这个建设高潮过后，低潮来临时：

·我们在高潮时建立起来这种能力，资源，该何去何从？

·我们该怎么给我们的能力和资源找出路？

所以2000年开始，要求我们这些干部反复学习：“华为的红旗能打多久？”

到2000年底的时候，号召广大干部员工奔赴海外，去开拓国际市场。

因为高潮过后，国内市场饱和，我们只有到海外市场去，才能创造持续的商业成功。

大家可能会有疑问：“西方公司在海外耕耘那么长时间，我们去开拓海外市场，那不就变成同台竞技了吗？”

然而这是华为在进一步发展的过程中，必须要思考的。

我们去海外，面临着非常非常大的困难。

西方公司提供的通信设备，还有他们的品牌、技术、市场份额都比我们好，根基非常的坚固。

那华为到海外去，该怎么找自己的生态位呢？

别人提供的是产品通信的解决方案，华为则提供从土建，到铺光缆、到设备、到交钥匙的全案解决方案。

没有办法，为了获得客户的认可，那些辛苦的工作我们必须都得做。

然后经过了三四年的努力，到2004年左右，华为在海外基本站稳了脚跟，海外的市场份额大概能占到整个华为业务的50%了。

所以，高层的领导者要有先见之明。

趋势不是最主要的，大家都能看到。厉害的企业家，一定是能看到趋势的转折。因为只有看到了趋势的转折，才能给自己创造机会，光看到趋势是没有用的。

2003年，IT冬天，没有退路就是胜利之路。

这一段时间，正是华为IT的冬天，经历了一系列的打击。

1.第一个打击：与小灵通失之交臂。

华为当时处在W-CDMA，认为小灵通是落后的技术。所以当中国电信大力建设小灵通网络的时候，华为与小灵通失之交臂。

此时正是IT冬天，西方公司都在拼命地裁员，很多泡沫都破了。在这种情况下，华为是怎么解围的呢？

果断把华为电气卖给了艾默生（2001年），获得了65亿的资金，给主业注入了动力。

华为拿到这65个亿，并没有拿来分给员工，反而在这个阶段，开始反周期成长。

到美国等地，用白菜价收购了一些中小企业，一些创新型公司，然后整合起来。

比如光网络，就是在IT冬天期间收购的小公司。后来没几年，光网络就做到全球份额的第一。

所以企业在碰到低潮的时候，要预测到，下一个周期可能就是成长了。

因为不可能一直都是冬天，我们要未雨绸缪，因为能力建设与机会的来临，一定是有时间差的，我们一定要充分利用好这个时间差。

2.第二个打击：跟思科打官司。

思科告华为侵害知识产权。当时的思科在美国的市场，已经占到了它全球市场份额的46%。

华为进入美国市场，卖数据通信产品，就相当于在思科的家门口，抢他的生意。

所以他要搞我们，就像美国现在搞中国一样。

华为当年很坚挺，派出了一个专门的团队，跟他们打官司，最后官司打了大半年。

本来，打官司是一个坏事儿，后面却打成了一个好事儿。原来华为要在客户面前拼命证明华为行，但客户不信。

打官司之后，相当于免费给我们做了一个广告，全世界的客户都知道：

“中国有一个非常牛的通信公司，叫华为”。

后来我们开拓海外市场的时候，都不用我们自己讲了，竞争对手已经帮我们讲了。

3.第三个打击：跟摩托罗拉签约失败。

在开拓海外市场的时候，我们感到非常的艰难，所以在2003年年底时，华为高层有了一个洞见：

再这样搞下去，华为总有一天会跟西方公司兵戎相见。

·我们能不能够在矛盾的对立中，找到矛盾的统一呢？

·我们能不能够带上西方的棒球帽，来开拓海外市场呢？

所以就想到了，把业务卖给摩托罗拉公司。

摩托罗拉的设备更多是基站，缺核心网络，刚好华为是互补的。一百亿美金的生意差不多谈好，准备签约的时候，由于摩托的CEO换人了，结果没卖成。

没卖成怎么办？

没有退路就是胜利之路。华为被逼着只能去开通海外市场了。

路是被逼出来的，狭路相逢勇者胜。后来，华为在海外强势崛起，攻城略地，到2013年超过了爱立信，成为了全球第一。

2008年，金融危机，逆势增长成立三驾马车。

到2008年时，金融危机来了。我记得，当时任总拼命给我们打气说，金融危机的到来，对华为来说一定是个好事儿。

因为危机，危的背后就藏着机。

果然，2009年中国4万亿投下去，三张3G的牌照一发，连续几年的时间里，华为的业务是多到忙不过来。

在当时，华为为了应对金融危机，把单核的业务也变成了多核的业务。

原来我们只做运营商网络的单核业务，后来我们成立了三驾马车，除了原来传统业务之外，还有企业网业务、手机消费者业务。

我们三驾马车再加上3G的牌照，对华为业务，算是极大的跃迁。

不过回过头来看，当三张3G的牌照发下来的时候，如果华为事先没做好充分的准备，那机会可能就和我们无缘了。

事实上，华为在2000年左右的时候，就已经招了5000个大学生，备战3G。

2000年到2009年，十年磨一剑，我们一直等着3G牌照的发放，但是一直等不到。每年都做了资源的预算，结果每年都落空。

3G网络的成功，实际上是把大量的人调到海外去，先在海外开花结果，然后再转攻国内市场的结果。

国内市场还没有成熟，我们必须到海外去找，这就叫创造机会。

这就是华为，不管碰到什么样的危机，只想办法，因为办法总比困难多，总比问题多。

2020年，美国疯狂打压，成立行业军团，主动创造机会

从2020年到现在，美国一直在打压华为。由于芯片短缺的原因，华为的消费者业务，受到了巨大的影响无法展开。

现在，华为成立了很多的行业军团，是怎么回事呢？

这是美国疯狂打压下的华为，在生存下的一种路径和选择。

行业军团在华为是一个新生事物。华为历史上的变革，基本上是针对特定领域的变革。

行业军团则是华为面向ICT市场、面向未来的一次重大变革，涉及代表处、地区部、BG、解决方案销售、研发、交付等诸多领域。

通过拉通研发与客户端的业务场景，开展解决方案创新，而不是现有产品与合作伙伴产品的简单组合。

2021年4季度，华为接二连三成立行业军团，把各类专家汇聚到一个部门。

这是为了，着力解决长期以来企业BG（Business Group）对行业认知比较浅层、不能深度触及行业痛点，和输出有厚度的行业解决方案的问题。

我们知道，华为5G技术世界领先，但受大的国际政治环境影响，5G在全球市场拓展受限，B2C业务受芯片供给影响，业绩也出现了严重下滑。

在这种双重打击下，开拓新的收入来源，就显得无比重要，而大力发展企业业务，就成了华为最现实的选择。

华为寄希望行业军团能够打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多产粮食。

在企业数字化大潮下，行业军团将华为ICT、云计算、AI等和行业有机结合。一旦获得巨大成功，其经验就可以大规模复制，并拉动5G流量大规模消费。

一般消费者对5G的消费贡献是非常小的，5G最大的消费主体是各行业企业客户。

打通行业，其实也是打通运营商下游的客户需求，从而扩大运营商对5G网络规模扩容的需求，所以打通行业客户也可以说是一石多鸟。

行业军团变革，在华为历史上，没有经验可以参照。

不可能像华为几大事业群BG（Business Group）一样，对行业军团预设管控，华为一贯的做法是采用“赛马”机制，鼓励他们以结果为导向，闯出一条新路来。

最后的话

其实任何时候，都没有现成的机会，因此我们不能老是讲“抓住机会”。如果世界上的机会都是现成的，那有多少机会轮得到我们呢？

真正的成长型企业，一定是创造机会、引导消费。

最后送给大家，任总说的非常经典的一句话：

“创造机会、引导消费是先驱者的座右铭；寻找机会、抓住机会是后进者的名言。”

来源：乔诺之声；作者：胡赛雄 乔诺组织活力首席专家