企业和军队有一个共同点：必须不断打胜仗。不论是企业中还是军队中，领导者就是要带着一群人不断打胜仗。在当今这个充满高度不确定性的时代，现代化军队的管理为企业领导者提供了什么样的启示？

有一个关于爱因斯坦的著名轶事。据说他曾讲过，如果得在60分钟内拯救世界，那么他会用其中的55 分钟来了解问题所在，然后用5分钟来解决问题。

过去，许多领导力理论都与爱因斯坦的想法不谋而合，鼓励领导者在采取行动之前仔细分析问题。但是，当代的环境要求领导者在遇到危机时快速行动，杜绝决策瘫痪。

面对海量数据、日新月异的技术以及数字回声，我们倾向于暂停所有的行动，以便可以充分地了解问题。我们对信息有着永不满足的胃口，以为有了它们，便可以对自己的决定感到安心。

因此，我们会动员团队去捕捉越来越多的信息，希望在混乱之中找到一个完美的解决方案。

但是，我们愿意在研究上花多少时间？在准备做出决定之时，我们所做的研究仍然有效吗？一旦掌握了所有这些信息，我们将如何处理、如何梳理它们？怎样辨别一个方案的好坏？

作为领导者，总是希望确保做出最明智的最佳决定，而且会尽一切可能避免采取对组织有害的行动。

但是，当信息传播和技术更新以越来越快的速度展开时，领导者不能因为要寻求完美方案而陷入决策瘫痪状态。领导者需要在环境发生重大变化之前，立即采取行动。领导者做出反应所需的时间越长，周边的环境就会变化得越多。

局势突变情况怎样让团队有士气——登普西将军的三个要求

2004 年，登普西将军第一装甲师的3.2 万名士兵准备将其防务职责移交给第一骑兵师的士兵。对于登普西将军和他部队中的大多数人来说，他们期待回到在德国的几个军队基地。士兵的家人们正在筹备欢迎仪式。

然而在防务工作移交完成之前不到72 小时，战争的形势发生了变化。登普西预感到，他很快就会被要求和部队一起在当前的驻地继续驻扎几个月，以平息震荡的局势。

面对这种混乱的危急局面，登普西有句话，叫“bias for action”——行动偏好。遇到危急时刻必须先采取行动再说，在行动中寻找办法。

登普西所做的第一件事情，就是停止任何撤出驻地的行动。他知道，当下的局势异常敏感，在做任何决定之前，最好等待进一步的指示，而不是擅作主张。但他也知道，不断发展的危机的复杂性和形势恶化的速度，促使他采取行动。

登普西将军通知上级，他正中止其部队撤出，并将每天重新评估这一决定，以为上级提供更多选择。

登普西并不指望很快会有一个定论，但幸运的是，他原定与中央司令部司令约翰·阿比扎伊德将军的会面还是如期进行了。

情况很不好，在我们把局势稳定下来之前，可能需要你和你的士兵们留在这里；我也知道，这对士兵和他们的家人有多难受。但我需要知道，你们是否能够做到这一点。
我们可以的，长官。但是，要做到这一点，并保持我与士兵之间的信任，我有三个要求：
第一，我不能拆散我的部队。希望您不要为了去增强其他地方的兵力，把我下面的营和旅拆开使用，请让我们一起行动。
第二，我需要您给我们一个任务。不要只是让我们干等着，请给我们一些事儿干。
第三，也是最重要的一点，让我去告诉我的士兵和他们的家人这个消息。如果他们在CNN 上知道这个消息之后才从我这里听到的话，他们对我的信任可能会减少。”……
好的，我现在就可以答应你其中两个要求。我们会保持你的部队完好无损，并且会按你的建议给你们安排任务。至于是否要先于五角大楼通知你的士兵和他们的家人，就按你的判断行事吧。

结束了这次会面后，登普西将军为下一个会议做着准备。他知道，让已经调防回到家中的士兵回来，对于士兵和他们的家人来说是异常艰难的。他打给妻子迪妮，把这一切都告诉她，因为她将在确保任务展开期间给予士兵家人们支持、帮助他们获得该有的照顾。

在登普西漫长的军旅生涯之中，那天与他的营长、旅长和军士长的会面以及之后与召回的士兵及其家人们的会议，是他最难忘的经历之一。

登普西将军讲话时没有展示什么幻灯片、图片或地图。这是他与过去一年中朝夕相处的“家人”之间的对话：

登普西将军解释说整个形势都处于危险之中。他向士兵们保证，他们已经完成了应当完成的任务，他们接下来要做的事情非常困难，却意义非凡。

登普西将军告诉士兵，接下来将由他们——全体士兵及其家人来决定，这一时刻在第一装甲师的历史上是高光的还是黯淡的。

他告诉士兵们，在五角大楼宣布之前，谁都不可以把这一切公开，但他希望士兵们和家人们能从他这里先得知这个消息，而不是从新闻媒体那儿知道。登普西要求士兵们对消息保密。

登普西将军提到，在过去的一年中，这个师的士兵们相处极为融洽。他希望大家能够在执行这些新任务时彼此合作、相互交流和共享资源，并在他的授权范围内做出决定。

登普西告诉士兵们：

别等着我批准你需要做的每一个行动，要随时让我知道你是否需要我提供帮助。我也会秉持同样的原则来对待你们。

我们必须完成上级交给我们的使命，而且需要共同努力才能做到。

直到三天后，五角大楼才宣布了延长驻军的决定。登普西将军一一走访了部队内部，对他们的战备状况做出评估。

在其中一个地方，当他忙于解释为什么这次延长驻军如此重要时，一名年轻的军士长打断了他：“恕我直言，长官。您不必向我们解释所有这些情况。我们在一起经历了很多事情，我们信任您。”

听到这些话，登普西知道第一装甲师已经准备就绪了。

这位军士长继续说道：“长官，如果您也信任我们，那就继续做您必须做的事情吧，我们也都会完成必须完成的任务。”

登普西将军听完，心中充满了骄傲。

90 天后，登普西将军的第一装甲师完成了新的任务。

从2004 年4 月至7 月第一装甲师的行动中，可以得出很多启示——

他们之所以能度过这个艰难时期，是因为他们共同努力，采取了目标明确、努力统一、力量共享、持续沟通的做法，以及最重要的，他们之间有信任。

在此次驻军及延长驻军的过程中，他们并不是所有事情都做得完美无缺。但是，在那段晦暗的日子里，当面对出其不意的情况时，他们果断采取了行动，而且这些行动绝大部分都做对了。

为了在竞争中占上风，你需要培养对行动的偏好

在当今环境中作为一名领导者，你可能会发现自己不需要对一场进化竞争的结果承担责任，但是你会发现，在一个不断演化、不断改变的环境中，你要为你的追随者的成功负责，为他们对你的信任和他们的自信心负责。

为了在竞争中占上风，你需要培养对行动的偏好：
对行动的偏好是一种领导力本能，它所基于的信念是：为了做出决定，必须学习；而为了学习，必须改变现状。

对行动的偏好，也是这样一种领导力本能：它可以减轻决策上的瘫痪状况，帮助你避免对完美信息无休无止的追求；而那些信息会让你以为似乎只要有了它们，就能洞若观火一样。

对行动的偏好意味着能认识到在这个复杂的世界中，学习是需要主动的，而且必须迭代。你要采取行动，评估，然后再次采取行动。
对行动的偏好意味着能认识到事实是脆弱的，而在数字回声时代，速度至关重要。

对行动的偏好并不能解决所有的领导力挑战，但可以激发组织的活力，使你对脆弱性和危机保持警醒，让你了解并避免承受“不作为”的隐形代价。

不行的领导只敢用自己人，厉害的领导能把任何人变成自己人

在新的环境中，领导者必须理解，为了在稳定时期和面临巨大挑战时能够维护力量，组织需要保持积极主动的思维模式，并以对行动的偏好对待每一个催化事件。

有时我们甚至还不能完全理解行动可能导致什么样的结果，但是，为了适应新环境，我们需要随着新环境改变和演化，而不是试图与之对抗。

我们需要根据所掌握的信息采取行动，而不是一成不变地等待“更好”选择的出现。如果我们采取行动、评估，然后再次采取行动的思维模式，就可以不断克服所面临的挑战。

在问题朝着与我们的利益相悖的方向发展之前，积极地参与到解决问题的过程中，以便尽早改变问题发展的走向，这在新环境中是至关重要的。

领导者需要培养对行动的偏好，它不仅能让我们在对催化事件做出反应时更果断，而且也是组织构建和维持自身力量的总体战略的一部分。没有对行动的偏好，公司和国家都将在竞争中被轻易地淘汰。

数字回声时代，速度至关重要

军队里有一句话：“要么带头，要么跟上，要么躲开。”

它所指的就是对行动的偏好。那么在这个“二进制”、沟通和组织文化都颠覆以往的时代，说这句话也同样适用于企业管理。就连任正非也在前一阵的内部讲话中提到：要让打胜仗的思想成为一种信仰！

这句话来自于陆军四星上校邓普西将军的至理名言，同时他也将这套思想写著成了《打胜仗的思想》这本书。其中就讲到了他是如何在危机下解决问题的。

本文摘自《打胜仗的思想》（英文版书名：Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership），作者之一马丁·登普西是美国陆军四星上将，毕业于西点军校，41年从军历程，2015年被《时代》杂志评为最具影响力的领导人之一。