来源：乔诺之声，作者：郭金鑫，乔诺咨询总监；原文标题《花了10亿咨询费后，我买到了这些经验》

华为30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。

华为引入世界级管理咨询公司的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统的变革，经过不断改进，使华为的管理与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高效增长的考验，也赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

很多梦想把企业做大做强，或谋求变革的企业，也希望借助咨询公司之力。一些企业专门研究华为做过哪些变革、分别与哪些咨询公司合作过，甚至把一家咨询公司“是否服务过华为”作为合作条件之一。

然而落花有意随流水，流水无意恋落花，很多企业项目没少做、钱没少花、精力没少投，却少有成者。

我曾在一家民营企业从事多年项目管理工作。这家企业2011年起陆续与多家咨询公司合作，8年时间咨询费的投入林林总总近10亿。

从最初大企业运作机制的建设，4年时间助其营收从20亿突破百亿；到老业务优化、新业务孵化，7年时间营收接近300亿，都有顾问的身影，可以说吃到了咨询的红利。

但也因为过度依赖咨询，走了很多弯路，错失一些机会，被行业老大快速甩开5倍之多，现在也遇到了增长瓶颈。

今天我从提高项目成功率的角度，把过去花了10亿得来的经验教训，分享给大家。

我会从两个方面来谈：
1.给准备使用或者已经与咨询公司合作的企业的一些建议；
2.从甲方的角度，给咨询公司的一些建议。

先来谈谈对于甲方：如何提高项目成功率

1.做项目要先想清楚

项目来源于战略，做项目之前要清晰地知道它承接你的哪个战略指标，做这个项目要达到的预期是什么。这是一切的开始。

如果没想清楚，可能导致两个后果：

第一，项目不聚焦。

这家咨询公司来了，出个主意；那家咨询公司来了，出个主意；五花八门的项目都在做，花了大量的精力和金钱，看着公司在做各种改善、优化，一片生机勃勃的景象，然而却没有落脚点。

说白了，就是用战术上的勤奋替代战略上的懒惰。

我经历过很多这种无源项目。

举其中一个例子：某咨询公司兴冲冲的找到老板说，我们很擅长做客户体验，迪士尼的客户体验就特别好，是我们做的。然后就带着老板及一众高管飞到奥兰多的迪士尼去感受。

老板在奥兰多转了一圈之后感觉很好，虽然没有弄明白公司客户体验的问题是什么，衡量客户体验的指标是什么，就指派给一个副总去搞客户体验项目了。

这个副总一脸懵，但是老板指派了，不得不接。最终项目因目标不清晰，过程中又不断延期、变更而终止。

第二，项目目标不够大。

在项目复盘时，我发现一个现象：大部分项目的指标是达成的，但公司的总指标却没有达成，或者总感觉项目效果离预期还有一段差距。

其中一个重要原因是项目指标没有承接公司的战略指标，于是项目经理在指标制定时偏于保守，相对应的项目方案也会保守。求其上者得其中，求其中者得其下，求其下着无所得。虽然对于公司改善是有的，但也偏离了项目初衷。

当然有一点，这个指标是定给公司内部的，而不是让咨询公司也来抗。因为找咨询公司的目的是为了你长期能力的建设，而不是短期业绩的达标。如果哪个咨询公司肯跟你一起扛，必然会把目光放到一些短期见效快的举措上，这又背离了项目初衷。

2.做项目，企业要主导

与咨询公司合作后，不能做甩手掌柜，认为咨询公司都懂，我花钱了，就应该给我搞定。

原因有二：

第一、咨询公司擅长研究，懂方法论，但它不懂你，即使你们合作很多年。

第二、咨询公司虽然见过标杆企业，擅长提炼，它可以带你模仿另一个人，可以吸取他的教训，然后避过一些坑，但它没有办法让你成为那个人。每一个公司都和人一样，是独一无二有自己秉性的。

可能你会听到有的公司说：我的战略是某某顶级咨询公司做的，你瞧好吧。很难想象，当一个人自己都想不明白出路时，别人怎么能为你想明白。

咨询公司可以从第三方的视角去审视，指出你的问题，提供方法论，但那只是“形”，而其中的“神”是你必须要担当的。

如果项目是探索性的，你可以跟着咨询公司的节奏走，因为它有方法论，但你要深度参与，做最后的决策；如果项目是运营优化性质的，你要往前冲，因为它只有方法论。

3.做项目要持续

咨询成果的落地要依靠企业自身，持之以恒地内化和优化。当你认为项目效果没有达到预期时可能会有以下两种情况：

第一、企业不容错。

项目执行过程中，一旦有相关数据出现波动就会引来质疑，对变革方案质疑，对项目团队质疑。使得做项目的人瞻前顾后，把项目范围不断缩小，最后落个虎头蛇尾。

第二、企业不长远。

当项目落地所花费的成本与组织短期考核有矛盾时，对变革不坚定的企业会认为项目方案当前不适用当前，选择暂停。

还有一种情况会使变革中止：当项目的承接组织更换领导时，有可能出于新官上任三把火，或者是新领导对自己的保护，会对项目进行单方面复盘，认为项目有问题，要更换方向。

对于变革机制不健全、不严肃的企业，经常会看到今年搞一个方案，明年可能会否定，后年又认可，反反复复而不得前。

学习华为做了什么真的不难，难在哪？难在如何认真静心去学，难在坚定信念去执行、优化。喊个口号很容易，做动作也很容易，但是把它坚持下来很难——因为长期艰苦的学习是反人性的，需要无比坚定的信念。

企业能够认准一件事情，信它是对的，是站在战略层面，从上至下想清楚的，然后才能自始至终不断地执行、反思、修正。

这就是领导者的一种智慧，和拍个脑袋、跟风去学，完全是两码事。

4.咨询公司选择上的两点建议

第一、选择一到两家咨询公司长期合作

咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。如果频繁更换咨询公司，不仅沟通成本高，而且对提高项目质量并无太大益处。如果对企业理解不深入，再牛的咨询公司也不可能做出真正合适的方案。

同时，变革方案落地的过程中很容易因为遇到困难而停滞不前或者走偏，这时候就需要咨询公司定期进行复盘和纠偏，保证按照原有正确的方向走下去。

但往往有的公司可能因为费用或者太过相信自己，和咨询公司的合作就是一锤子买卖，全靠自己摸着石头过河，浪费了宝贵的时间。

第二，重视咨询公司的现有团队

管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在咨询顾问的能力上，顾问也是咨询公司最重要的资源。企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询顾问的合作，这是项目成败的关键。

不管你推崇国际大牌，还是青睐国内新兴的咨询公司，在选择咨询公司合作时，一定要注重评估它当前所能配备的团队资源，弄清楚到底谁担任项目的负责人，谁是项目组的核心成员。

有很多所谓的大品牌咨询公司在谈项目阶段打出的头牌只在关键场合出现一下，这样的咨询效果自然大打折扣（建议要有两类人：①拥有相关业务领域数十年丰富的经验②擅长项目管理并具备咨询顾问的通用技能）。

还有一些咨询公司，挂着某某大学之名，其实是导师带着几个没毕业的学生在做项目，教授整天飞来飞去，留下学生“守摊子”，咨询效果就更不会有什么保障。

从甲方视角谈谈，对乙方的建议

1.不要仅仅为了做生意而推荐项目

咨询公司也有收入压力，也需要签单赚钱，这个大家都理解。但是请站在企业战略需求的角度为其推荐项目，或者系统性地为企业出具解决方案。

不要因为招聘了某个领域的专家，或者总结了某家世界百强企业优秀的做法，就急乎乎地为客户推荐这方面的项目；更不要投其所好，知道客户推崇某家企业，就把这家企业做的好的地方都推荐给客户，却不管这些是不是当前客户的痛点。

一家国际咨询公司，当时实在没有项目可以和我们公司合作，但知道老板推崇华为，就向他介绍华为大学。听完这家咨询公司介绍，让人感觉华为厉害全是因为华为大学搞得好，他们最后成功说服了老板做建设企业大学的项目。

于是找了一个曾在华为大学任职的老师，照搬照抄华大的定位、理念、课程，然而最后终因企业文化不同，业务体量不够，项目最后不了了之。

虽然这家公司因为这个项目合作赚到了咨询费，但却在透支着它的信用，这次成交也代表着绝交。

企业都存在各种各样的问题，需要优化改善的地方也很多，但把精力和钱花在当前最重要的地方才是最值得的。况且现在企业已经过了头痛医头、脚痛医脚、随便优化某个点就能带来效益的时代。我认为咨询公司需要有正向的经营理念，关注解决企业问题，而不是仅仅为了成交。

2.走上层路线的同时，也要向下对齐

多数情况下，企业对于变革诉求最强烈的是老板，而且一个咨询项目的单子动辄几百万、上千万，直接给老板讲明白最高效，这个点没什么问题。

然而执行项目是企业其他的高管，同时还有一帮项目的相关利益方，如果不与他们共识思想，项目的推进与落地是有很大难度的。

“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，如果公司高管对一个变革的认知和目标不同频，再努力都是白费劲。

变革开始之前有再多的不明白，提再多的意见都可以，怕的是不明白不问，不理解不提，而项目过程中不配合，甚至使绊子。

马云曾说：“宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行。”

同一个方法论，甚至同一个方案在不同企业落地的差别，就在于企业高管的思维是否同频。不同频的团队，一盘散沙，把一流的方案执行成三流的结果。思想同频，高度凝聚的团队，三流的方案，也能执行成一流的标准。

所以推进一个项目的时候，不仅要把老板的思路打开，也要把其他高管在思想上进行统一。

3.保持作为第三方的中立性

企业在做变革的时候经常会出现当局者迷，或者相关利益方之间的一些博弈，咨询公司作为第三方看的是比较清楚的，虽说不能固执己见，但是对于一些原则性建议还是要敢于提出的。

有一个设计新产品的项目，当时咨询公司认为新产品价格可以定低一些，提高竞争力，快速抢占市场。而企业负责产品的副总考虑他当期的利润指标，坚决不同意下调价格，最后项目组做妥协按照产品副总的意见进行定价。

在向公司产品委员会做审议汇报的时候，咨询公司的项目经理在会议的最后再一次提出了他认为可以继续下调价格的观点（一般情况下双方项目组是在绝对共识的基础上才会给公司进行汇报），尽管最后还是按照产品副总的意见执行项目，但是场面一度很尴尬。

会后这群高管虽然嘴上说这个乙方项目经理情商低，下次不能跟他合作，但是心里还是给他竖起了大拇指。

产品投放半年后，进行复盘，果不其然，因为本身是一个防守性质的产品，因为价格过高，市场上没有竞争力，导致收入目标没有达到预期，这时候大家又都默默想起了那位咨询公司的项目经理。

最后，送给大家一段话共勉：内卷日益严重的今天，能够突出重围，赢得竞争的企业，并不是投入最多时间去“内卷”的企业，而是那些能找到最佳解决问题途径的企业。与咨询公司合作是否算一个最佳途径，取决于企业是否有着超越竞争对手增长的决心，同时能够慧眼识珠，找到真正能够成就他的伙伴。同样，对于咨询公司来说，打破内卷的是你有没有那颗成就客户的诚心。