2020年，一场新冠肺炎疫情席卷全球，世界仿佛被按下了暂停键。严格的社交隔离措施影响贸易投资活动，各行各业都不同程度地陷入停滞，市场遭遇重创……

据国家统计局消息，中国GDP前三季度只同比增长0.7%，2020年可以说是非常困难的一年。然而，至暗时刻，原本都很难的企业却出现了分水岭。

一批企业雪上加霜，巨难无比，老板想尽千方百计去改变，然而却改变不了，业绩增长难如登天，在时间的冲击下逐渐被抛下，破产的破产，走的走，徒留一地鸡毛。

但也有一批企业，无视疫情，无视世界贸易战，甚至老板休假8、9个月，公司业绩仍然不断地上涨。

为什么会出现这种情况？它们之间到底有什么区别呢？有什么值得学习的地方？2021年，我们又将如何实现业绩翻倍增长？

2020年难与不难，在于选择了真正意义上的两件事

企业业绩增长难与不难，其实不是疫情，也不是中美贸易战决定的，因为它们影响的是所有人，所有人都身陷其中，而是由企业的选择来决定的。

我们在2017年看到了宁德时代的高增长，2018年看到了双胞胎的高增长，2019年看到了雅迪科技的高增长，2020年看到了更多公司的高增长，比如TCL集团、雅迪科技、方太电器、立邦中国、太平鸟服饰、迈瑞医疗、良信电器、海大集团……

其实他们高增长的背后，在于选择了真正意义上的两件事情。

第一件事情，把公司的视角，尤其是内部的困难视角，转化为由外至内的由机会驱动的战略视角，并用数学题的方式解码，形成高层、中层、基层的人人共识。

比如，雅迪科技原本没有战略视角的时候，业绩增长在20%左右。但后来通过数学题的形式解码战略视角，形成了人人共识，业绩增长可以达到100%。

但我们发现，有很多企业甚至是99.9%的企业，是没有战略的。

首先，很多企业只有年度计划，只知道明年要做什么。从来没有真正意义的让各个业务单元从外部视角看机会，看客户，看竞争以及竞争对手身上有哪些时值得学习，哪些值得对标，哪些是要防范的，缺乏一个由机会驱动的外部战略视角。

其次，机会是由数学题做出来的。很多企业从未用做数学题的方式去真正地看趋势。比如算出来空间有多大？可以抢占的市场有多大？抢占的路径是什么？每一个人身上的指标是什么？到底是1000亿还是1500亿？这5年到底要瓜分多少？关键任务是什么？今年要为未来的技术储备多少？如果没有用数学题去打开每一个问题，去构建每一个模块的能力，让每一个核心竞争力都能打败竞争对手，就很难获得持续的商业成功。

再者，很多企业都未对战略形成一个高度的集体共识。如果公司没有形成人人共识，包括高层共识、中层共识，基层共识，那么，战略是实施不下去的。

而这恰恰是中国企业一个巨大无比的增长空间。

第二件事情，基于人性，做考核与激励、提拔与淘汰干部队伍的机制，激发组织活力。

去年年底的时候，雅迪、太平鸟、双胞胎等企业老板们非常关心高层在想什么，中层在想什么，基层在想什么？非常关心组织活力怎么激发？所以，他们深度的去理解人性，然后制定了基于人性的考核与激励、提拔与淘汰干部队伍的机制。

而在深懂人性之后，这些公司的执行力超强，很难看到他们犯低级错误。比如某一家行业龙头企业，他们的经营分析会，通过做数学题的方式把数据做得准确无误，每一个数据都清清楚楚展开，老板只要一扣到细节，他们都能精准的回答出来，回答不出来，可能就地免职了，这就是执行力？

太平鸟服饰老板说，战略帮他们掀开了天花板，看到了增长的空间，共识的方向；基于人性的考核与激励，激发组织活力后，让他没事可做。而他们公司在疫情下，玩命的搞销量，成为疫情下还在增长的服装企业。

但是我们也发现，99.9%的企业设置的考核与激励、提拔与淘汰干部队伍机制是违背了人性的，甚至没有干部标准。

在不理解人性的情况下，靠人力资源的一批人员去设置考核与激励，会有好的结果吗？

答案是否定的。考核与激励的设置，永远是业务一把手用正确的方式基于人性去设计的。人性设计好后，老板可以不用参与到业务细节中，甚至休假时，还能获得很好的增长。

2021年及未来难与不难，在于选择了这件事

新冠肺炎疫情的阴霾仍笼罩在全球的上空，贸易战愈演愈烈，2021年及未来仍面临着不确定性的风险。

如何在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息时代，实现业绩翻倍增长？

过去，很多企业业绩增长20-50%，就感觉非常高兴了。但是如果真正掌握了用做数学题的方式做好战略共识，那么企业的威力就会爆发出来，完全有可能实现业绩增长翻倍，甚至可能如华为一样实现“三分天下有其一”，成为行业领导者。

优秀企业的创新举措就是把一个原来只有老板知道战略的公司，变成了大多数人都知道战略的公司，让老板有动力，变成了大多数人有动力。这就如同动车组，每一节车厢都有动力。人人都是CEO，每一个人都在为公司的战略在思考。把整个组织的战略往下沉，达成共识，把整个组织的活力全面激发，实现由绿皮火车到动车组的跨越。

我们有一位专家对企业的点评很经典，“你就这样，还能这样；如果那样，岂不是就那样了！”。意思就是，很差的水平、视角和管理，最后带来的业绩还不错；如果再做好战略，企业发展水平将更进一层楼。

其次，战略和组织活力是相辅相成的。如果有好的战略，没有好的组织活力，那么企业所做一切的变革都可能会失败。

什么叫有活力？比如，你选择在足球场上踢球，活力检验的一个标准就是，每个球员都在想着我怎么样才能赢球，而不是守门员说，我只负责守好门，怎么样伸手的姿势漂亮一点，得分高一点，我这个部门的 KPI好一点。

如果守门员看到了一个机会可以凌空抽射，也要射，这就是活力的体现，因为所有人心中都想着赢球。

如果企业把这两件事情做好，就真的有可能成为下一个行业领导者。

下一个行业领导者的特点是什么？就像华为一样，全美国倾美国之力去打压它，还能增长。也就是说行业领导者的特点就是干什么什么都能成，有方法、有套路、有流程、有体系，有活力、又有管理。

有活力和管理后，方向大致正确是毫无疑问的。任正非2017年在上海研究所说，华为公司过去成功的核心原因是因为方向大致正确，组织充满活力。我们未来要持续取得胜利，还是要坚持这两句话，方向大致正确，组织必须充满活力。

基于此，在艰难的市场环境下，华为2020年上半年经营业绩是同比增长13%。

雅迪、双胞胎、宁德时代、TCL电子集团、太平鸟服饰等都获得了逆势高增长。

·雅迪控股集团疫情下逆势扩张，2020年上半年营收达76.4亿元，与2019年同比增长87.5%，上半年的净利润同比增长113.2%，作为两轮电动车行业销量第一，也保持了增长率的第一，11月提前实现1000万台的销量目标。

·双胞胎集团在高增长战略牵引下，洞察行业价值链转移，在非洲猪瘟肆虐之下依旧逆势扩张，短短三年时间从饲料龙头企业一举成为养殖企业TOP5，实现近百亿净利润的增长奇迹。

·宁德时代成立以来，十年内的连续高增长创造了新能源汽车电池的增长奇迹，2018年营业296.1亿，2019年收入457.88亿，实现增长54.63%，2020年前三季度净利润36.82亿，季度环比增长24.17%。

·TCL电子集团，疫情之下继续维持高利润增长，2019年营业收入363.4亿港元，净利润18.2亿港元，相比2018年营业收入355.7亿港元，净利润7.4亿港元，净利润增长145.94%，2020年前三季度营业收入318.33亿港元，扣非后归母净利润8.1亿港元，同比增长56.6%。

·太平鸟服装，疫情下行业负增长-22%的情况下，2020年前三季度营业收入达到55.2亿元，同比增长10.4%，其中归母净利润为3.1亿元，同比增长50%，可以说是疫情下表现得最出色的服装公司之一。

他们在管理上究竟有什么创新举措？答案是他们坚定不移地选择了学习华为等标杆企业管理范式，从绿皮火车（1.0管理模式）向动车组模式（2.0管理模式）转变，由老板单核驱动增长到N个商业领袖共同驱动增长。

你想成为下一个他吗？怎么样才能像华为、雅迪、双胞胎等企业一样做好战略，激发组织活力，实现业绩翻倍增长呢？

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