世界上只有两种东西可以传承，一种是遗传基因，一种是文化基因，文化基因又有个专属名词，叫觅母（Meme），文化通过觅母，承载文化信息，让文化生生不息。

在佛教里，佛陀就是一个觅母，佛陀是否真的存在其实是没有意义的，佛陀在人们需要的时候能够予人以智慧和慰藉，才是真正的意义所在。信徒需要佛陀，佛陀同样需要信徒，只有信徒愿意传播佛陀这一觅母，佛陀才能永生。

生命力越强的觅母，越具有非同一般的人文价值，它们在文化传承的自然选择中，不断被强化和展现张力，进而延续其生命力。

我们不妨略举华为文化的几例觅母，以管窥觅母在企业文化建设中所发挥的价值和作用。

少将连长

少将连长在华为有其丰富的涵义。

涵义之一，少将连长是华为“以奋斗者为本”价值观的实践应用。

华为强调以奋斗和贡献来分配价值，而不是囿于科层组织级别，按级别享有价值，即不是说谁官大就可以分配更多。

华为的经营业绩一般由很多项目业绩汇聚而成，项目中做出最大贡献的，未必是少将，可能只是某个具体参与项目的连长；连长是岗位属性，从贡献角度看，连长完全可以突破其岗位属性，分配到与其贡献相适配的价值，也就是说连长有机会获得少将级别的待遇。

反之，少将如果没有什么贡献或贡献不大，其分配到的价值也可以下调到连长级别。

当然这里少将和连长都是泛指，不是特指，仅仅只是为了方便说明问题。所以华为的能上能下，不仅指岗位的能上能下，还有待遇的能上能下。

华为基层经营单元在组织层级上虽然属于企业的“末梢”，但华为每年都会根据其业绩贡献来进行“称重”，贡献大的，级别可以很高。

少将级连长的产生，可有效避免组织层级的限制，人为给基层经营单元设定了成长天花板，阻碍了事业发展。

企业为什么会出现固化的思维和固化的人？皆因利益被固化了，少将连长就是要通过创造利益上的各种可能性和不确定性，让组织和人一直处于激活态。

涵义之二，在事关企业发展的关键致胜领域，华为要求少将必须亲自下到连队，去当连长，快速实现业绩突破。

在华为，经常看到一些总裁级的领导下放去当基层代表，非因他们被贬，而是现实业务需要，他们到一线，亲自协调指挥重大项目，建立高层客户关系，建设商业生态环境，充分发挥少将的优势。

一般来说，在公司业务发展的扇形攻击面上，不同区域和领域所遇到的困难和障碍是不一样的，队伍的成熟度也不尽相同，这就要求少将在指挥作战的过程中，资源分配不能搞平均主义，更不能自己作壁上观坐享其成，要以责任结果为导向，亲自主导攻坚克难。

这与华为的针尖战略一脉相承，针尖战略即物理学上的压强原理，在同样作用力的情况下，面积越小，压强越大。

针尖战略应用在市场开拓方面，就是集中力量打歼灭战，利用压强原理，先形成局部突破，人力、物力、资金集中在一个点上，快速超越其他公司。撕开口子以后，就有了市场；有了市场，就继续加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占领更多的市场。

所以少将下去当连长，快速实现业绩突破，绝对不是从战术层面考量，而是事关企业战略的宏观指导原则。

涵义之三，为有效拉动公司资源，确保战略机会和关键业务成功，华为有目的地把一些实际在连长岗位上的人任命为少将，以实现权责对等，或方便与客户对等交流。

连长被封为少将后，连长的心理状态、心智模式也在潜移默化地发生变化，自我要求和话语权也随之提高。

法国有句谚语，“如果你想让他成为将军，你就应该让他像个将军的样子。”华为员工平均年龄在27~28岁左右，很多人年纪轻轻，就走上了重要岗位，这与很多企业形成了鲜明的对比。

连长配了个少将衔，提高了一线人员的级别和待遇，就会引导优秀人才到一线长期艰苦奋斗，大大提升了一线服务客户的能力和水平。少将连长这种组织安排，为华为的组织增添了活力，源源不断为华为锻造了一批又一批后备人才。

林志玲的美

华为以“林志玲的美”来比喻强大起来了的华为，源于美国部分媒体长期对华为的丑化。

华为认为，林志玲的美不是泼水就能否定的，同样，华为也不是美国说怎样就是怎样，华为一定会自强不息，尽管我们现在并不美丽，攀附了林志玲。

林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是它曾经激情燃烧的岁月；华为也会变老，变丑，直至死亡，华为一定会如美国媒体的愿望而消亡，不过那是很多年以后，而不是它们希望的马上。

华为尽管可以勉强称得上“美”了，但要想更美，更久地美下去，就必须多批判自己。华为只要坚持以客户为中心，持续给客户带来价值,帮助客户成功，华为美丽的光芒是挡不住的。

“林志玲的美”承载的文化信息深邃而发人深省：

1.妖魔化喷粪只会让鲜花更有营养，更加灿烂夺目。华为从创立之初，就在自己的家门口与西方公司同台竞技，一步步从弱小变成了今天的华为，华为深谙“狭路相逢勇者胜”的道理，几十年来，华为正是靠强大的对手，成就了自己的强大，所以再来一个什么对手，华为是有足够的战略准备和心理准备的。

2.华为要不断通过后天的努力，变得像林志玲一样美。反映在追求卓越问题上，华为的理解就不同于一般企业。很多企业喜欢把追求卓越挂在墙上，却从来没有卓越过。

华为认为卓越是个伪命题，看似有目标，其实没目标，追求卓越仅仅停留于一个口号，无法转化为企业的努力方向。

华为不提倡追求卓越，而是倡导持续改进、无限逼近合理，企业只有找到不断自我更新的目标，才有可能最终变得像林志玲一样美，总梦想着一夜“煮沸大海”，反而让自己无所适从，最后只能“望美兴叹”。

3.美丽不是永恒的，要有危机意识。华为是一家危机意识极强的公司，华为的最低纲领和最高纲领都是活下去，《华为的冬天》、《华为的红旗能打多久》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人》等对华为文化影响深远的文章，均是华为危机教育的经典之作。

人为什么恐惧？因为害怕未来，所以华为的危机意识，实际上是一种管理未来的能力，管理未来才能拥有未来。

一些企业在经营状况不好时才想起变革，其出发点往往只是为了“挽狂澜于既倒”，在现有业务和能力基础上进行重塑。这种重塑或者周期性重塑，固然可以解决一部分问题，但寄望用旧地图，怎么能找到新大陆？

华为则往往是在经营状况良好时就开始未雨绸缪，因为华为瞄准的是未来的不确定性和变化，用未来引领现在，前置性塑造企业的优势。

对这一点，华为用“消灭优势，留下文明”进行了高度概括，这句话浓缩了华为对企业生命的本质洞察与思考，意思是一个企业的优势不再成为优势的时候，企业不能刻舟求剑，要敢于放弃当前的优势，努力重构新的优势，主动适应社会环境和市场环境的变化，企业虽然消灭了已有的优势，却获得了赖以活下去的新的优势，企业只有活下去了，企业的文明才可以延续。

不拉马的士兵

在管理界，这样一个故事流传已久，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况，他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。

军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。

站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间，现在大炮的自动化和机械化水平很高了，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例一直没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得国防部的嘉奖。

华为引入“不拉马的士兵”一词，意指那些身处业务流程之外、不创造价值的多余的人，组织中多余的人多了，就会有各种主意，各种折腾，各种浪费，各种斗争，各种亮点。

从管理的有效性看，减少“不拉马的士兵”是必要的，可以提高业务的投入产出，节省的人力再投入到其它工作岗位，还可以增加额外价值。

从组织运作的角度看，减少“不拉马的士兵”实际上是一个组织系统的优化过程，“人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功。”在每一个企业组织中，完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。

反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，企业又如何能运作高效呢？

上述故事中，“不拉马的士兵”是由操练条例造成的，但为什么站在炮管下面的士兵不主动反馈，要求修改操练条例？问这样的问题，如同我们问企业组织中那些出工不出力的人“为什么你可以过得比别人滋润”一样，是在为错误的问题寻找正确的答案。

这个故事给我们的启示就是，一成不变、因循守旧的制度，容易给人提供钻空子的机会，引导人变坏，与时俱进、管理有效的制度，可以让人自觉克服人性的弱点，发扬人性的光辉。所以一项好的制度设计，往往要把人往坏处想，把事往好处做。

通过以上觅母的解析可知，为什么没有觅母的文化没有生长力？因为觅母是文化的最小载体，没有觅母，文化信息无从结晶，凡有成效的企业文化建设，觅母都居功至伟。

觅母一般表现为经过抽象后的概念，富有哲理性、故事性和鲜活性，易于理解；觅母往往以形象而生动的方式呈现，因而说服力强，容易促成共识；觅母能够把冗长的思想表达浓缩在极为精简的表述里，让人印象深刻，易于记忆，极大地提高了传播效率。

企业首先要有创造觅母的思想意识，一些企业根本没有认识到企业文化在塑造组织方面的重要性，更甭提创造觅母了。

我们还是以华为为例，来看创造觅母有哪些基本方法：

1.源于自然现象，如：静水潜流。静，是一种没有摇旗呐喊的张扬，是一种不显山不露水、不虚张声势的收敛，看似漫不经心，其实目标明确，精心策划，含而不露，心机深藏，一切都在不言之中达到目的。

静，并不是真的平静，并不是真的什么都没做，而是表面看起来平平静静，其实是春雨润物，水滴石穿，蕴藏着巨大的能量，是“于无声处听惊雷”。

水声越是响亮，水就越浅，而溅不起什么水花，没有多大的水声，那水一定是深不可测，其蕴藏着的力量是巨大的，这就叫做“静水潜流”。华为要求广大干部员工以静水潜流作为自己的为人为事风格。

2.源于军事领域，如：范弗里特弹药量。范弗里特弹药量是朝鲜战争的历史名词，意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击，对敌实施压制和毁灭性打击，迅速高效歼灭敌方有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少我方人员的伤亡。

华为每年拿出营收10%以上投入研发，不惜使用范弗里特弹药量，对准同一个城墙口，数十年持之以恒地饱和攻击，是华为不同于其它公司的最重要特质之一。华为从2B转向2C业务，只要挣到钱，就改善服务，也是华为范弗里特弹药量的成功实践。

3.源于社会生活，如：挤奶工和养牛人。华为用“挤奶工”和“养牛人”来形象比喻华为与客户间的长期合作关系。与客户做生意好比养牛，和客户保持良好的合作关系，互信互利，才能盈利，如同把牛养好才有牛奶喝一样。

华为认为繁荣并不产生危机，但繁荣背后却隐藏着危机。在高歌猛进中，一些新人没有“养牛”的经历，一上来就想“挤奶”，还有一些“老”人，被胜利冲昏了头脑，也少了以客户为中心的服务意识，这是非常危险的。华为以此告诫干部员工，永远保持“客户第一”，在客户面前始终要有战战兢兢，如履薄冰的心态。

4.源于网络热词，如：自干五。网络上被雇佣来发贴或回贴、赞颂或攻击别人的网络水军，被人称做“五毛党”，而自发在网络上对一些谣言进行辟谣的部分网友，也常常被攻击为“五毛”，实际上这些人并没有拿钱，这些人自嘲为“自带干粮的五毛”，简称“自干五”。

华为借此号召一些部门不能有等靠要的思想。经验的浪费看不见，摸不着，却严重影响公司效率，一些部门要突破，却苦于没有经验，与此同时其它部门已有较为成熟的经验，没有经验的部门为什么不能自带干粮，去有经验的部门学习呢？华为形象地把这种模式比喻成“自干五”。

5.源于成语故事，如：田忌赛马。华为在科学家人才领域不搞田忌赛马。华为要靠自己的整体优势，不是像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，而是必须持续取胜。

因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍，把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。

6.源于社会传承，如：洛阳铲。洛阳铲是老祖宗发明的非常实用而又经济的考古工具，可现如今科技如此发达，高科技工具和产品层出不穷，我们是否还要如此因循守旧，死命抓着它不放？

任总在《关于内部网络安全工作方向的决议》的讲话中提到了洛阳铲，用它来比喻封闭、不开放。

他说，未来3~5年，是我们争夺世界市场的关键历史时期，网络环境肯定是越来越不安全，因此在保密、防护方面要投入很大力量，该花钱就花，多使用美国、欧洲的先进武器，攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲”，才有自主创新的光荣呢？

……

人为什么需要知识？因为未来不同于过去，但人能否获得知识，又取决于未来与过去是否相似。

从华为文化实践来看，华为创造觅母，多半是从大家耳熟能详的事物开始，找到与华为文化之间在意义上的相似性，依此展开阐述，在特定的情景下，予人以很强的代入感。可见创造觅母需要联觉思维，需要由此及彼的概念能力，同时创造觅母，是企业高层的责任，责无旁贷。

本文作者胡赛雄，华为原后备干部系主任，华为最高管理奖“蓝血十杰奖”获得者，《以奋斗者为本》核心编委，乔诺咨询组织活力首席专家。

本文精彩观点来自于胡老师新书《华为增长法》，胡老师以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六个方面，再现了任正非领导华为长期有效增长的经营智慧，观点颠覆，极具启发性。