思维变革中的三大困境

工业时代，技术更新相对较慢，市场相对稳定，组织相对安全，变革相对较慢，你可以把以往的固化经验不断延续，我们的思维可以长期保持不变。

如今的互联网时代，技术迭代加速，市场激烈动荡，组织充满危机，变革加速。

随着科技的发展，互联网成为基础支柱产业，各种技术迭代更新，物联网、O2O、云计算、人工智能、虚拟现实等不断出现，从形式和本质上都在改变着组织的生存环境，也引发了市场的变革和消费行为的变革。

很显然，在如此波澜起伏的大环境下，如果组织仍然固守工业时代的操作理念，甚至还在坚守农业时代的操作理念，那么组织灭亡是必然的。

组织发展经历创业期、成长期、成熟期、衰败期、二次创业期等过程，不断在变革中与自己作斗争。

变革是伴随组织发展终生的话题，当组织不变时，其实也就是组织开始衰败的时候。组织的发展，就是不断结合时代情境、市场更迭以及技术变革进行变革的过程，没有任何一个组织可以在停滞中仍然保持长盛不衰。

只有推动组织变革，让组织在大变革的环境下产生适应性，组织才能稳步发展和维持。“昨天的你是错的”这样的表达，似乎在今天更加成立。

第一部分论述了传统管理的问题，让我们明白员工敬业度不高的祸根是管理的问题。第二部分论述了管理的未来，让我们明白在新的互联网时代管理的方向。

这些内容都旨在让我们打破思维的局限性，进行思维变革，提升对管理的认知，进而推动组织变革。可以说，思维变革是一切变革的基础。

但在思维变革中存在三大困境，它会阻碍变革，使我们的组织变革很难生效。

思维变革的三大困境

很多时候不是组织不想变，而是变革基本以失败告终，不得不含泪面对组织的癌变。组织面临的最大挑战是，不变等死，乱变找死。

因为在组织变革中，必然面临以下几个困境。

1.变革悖论

组织随着成长发展，业绩增长明显，客户好评指数较高，市场认可率较高。看着财务报表逐步攀升的势头，组织开始沉浸在喜悦中。

因为有了一定的市场地位，当年艰苦的创业历程就被抛在脑后，组织整体开始寻找存在感，以释放多年的压抑，如下现象逐渐出现。

老板和高管开始四处指点江山，这时一些江湖小弟逐渐找上门来，各种羡慕和夸耀，让组织高层逐渐找不到北。

整体浮现傲慢情绪，否定变革语言增多，排斥变革思维产生，已经听不进反思的话语，无意识中希望听到更多的奉承话语。

成天拿业绩说话，甚至四处标榜自己的业绩，对逐步增长的财务数据评估过于乐观，失去了对组织运营本质的关注。

组织核心成员，开始看不起一些不如自己的组织，拿自己的优点跟别人的缺点比。

创业元老开始出现成就性傲慢，躺在功劳簿上坐享其成，奋斗精神缺失。

官僚作风渐起，管理层开始追求享乐，谈论的话题不再是如何推动组织发展，而是如何享受生活。同时，要求别人做的事情自己却不做，追求权威的安逸和逍遥法外。

这些现象，就像组织的癌变一样，稍不留神就会在组织整体蔓延，如果变革力度不够，组织就面临生死的抉择。组织变革就是要革自己的命，革掉上面出现的这些癌变现象。

然而实际运作中，组织的核心成员既是革命者又是被革命者，面临利益受损和经受痛苦，很多人为保眼前既得利益和贪图安逸，就放弃了变革，甚至排斥和抵触变革。

很多人觉得变革要么使自己难受，要么会损害自己的既得利益，因此他们不但不带头变革，往往还会阻碍变革，最终让组织的变革流产。

变革，如今成为很多人都在谈论的话题，但大多是伪变革，很多人都希望别人变，自己不变。尤其是组织高层，他们往往把自己排除在变革之外，自己依然享受权力带来的特殊待遇——固守过往。

就像很多组织明明是老板的问题，但老板不学习不进步，反而送下面的人出去学习，这就像有人形容的：老板病了却指望给员工吃药来治好自己的病。

这就是变革的悖论，这关过不了，任何变革必以失败收场。

变革一定要从企业高层自身变革开始，变革需要企业老板带着高层先进行自我变革，任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革，是不可能成功的。

2.习惯性否定

就像在第一部分讲到的，面对互联网时代变革的大潮，很多人成为“难民”，他们不是试图去理解、接受和适应，而是排斥、拒绝和否定。

面对新事物，越是成功的人、越是年龄大的人越难以接受，过去越是成功的企业也越难以接受，这是因为我们每个人和企业都存在一个困境：习惯性否定。

当遇到跟我们经验和认知不一致的新事物时，为了所谓的面子、尊严或地位，没人会承认自己不懂或不会，要么不懂装懂，要么直接否定。这样做，都属于维护自己的自恋。

人有三大动力：性、攻击性、自恋。

自恋是人性深处的动力需求，新事物我们必然不懂不会，它会破除掉我们的自恋，让我们很不舒服。当然，还有一种情况是，我们习惯性否定别人或新事物，是为了让自己的失败合理化。

人人都有可能遭遇失败，尤其面对新时代、新事物、新环境时，为了让自己不至于那么差，那就通过否定让自己爽一点儿。

组织也一样，尤其是成功的组织，如果缺少自我批判的文化，就会陷入傲慢和自以为是的浮躁状态，组织高层因此不再积极进取，而是极力捍卫自己的地位和权力，就容易对新事物进行习惯性的否定，因为这样才能彰显他们过去的成功，而组织变革恰恰就是要高层承认自己的不足，否定自己过去的成功而不是新事物。

一个尚在创业期的企业，还没解决生存问题，也没有市场地位，管理层不敢懈怠。在进入成长期后，企业取得相应的成就，跟自己比似乎取得了不错的成绩。

这个时候，创业元老和管理层，相应地会出现成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵，以自己取得的成绩来掩盖自己的缺陷和不足，产生将功补过的心态。

这个时期，你发现组织弥漫着一股自大的气息，互相不买账，互相看不上，以胜者自居发展到以自我为中心，对别人的批评和建议直接否定，或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。

这也是科特所强调的自满情绪，他说：“迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大的错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。”

一个组织一旦陷入习惯性否定状态—成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵这三种组织毒瘤的极端体现，任何变革都将被拒之门外，强推的变革也只会是表面文章罢了。

3.思维屏蔽

思维方式的形成受三方面的影响：学习、经历、实践。这三点就是你的眼界。

你学习的东西，无论文学、历史、地理、物理、生物、数学等都会形成你思维的基础；你成长过程中的经历也会形成你思维的情境，如 “一朝被蛇咬，十年怕井绳”；而具体的某一项实践会影响你的思维角度，如左撇子跟正常人思维就会有差异。

思维方式会形成你的信念、价值观、动机。这三点是构成你态度的重要因素。而态度会影响行为，行为会影响结果。由此可以看到，思维对我们的影响是相当大的。但有一个严重的问题，即我们的思维是在长时间的成长经验中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意学习，新事物就难以进入，新的思维方式就难以形成。

我们不断地在成长中形成思维，但同时又会被思维所限。身边经常遇到这样的人，就是他的思维模式10年都不变，老年人这个特征最明显。一些中青年虽然年龄不大，但思维却固化得跟老年人一样。那些人在不断回忆过去，或强调过去有多成功多厉害时，他们的思维其实已经固化。

组织文化就是由组织生存结构形成的组织思维方式，最终形成企业的思维遮蔽性。这个生存结构基本由组织所处的市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素构成，每个组织都因此有自己的独特性，正因为如此，每个组织都会形成自己独特的思维方式。

企业从创业到成长期，思维方式基本固定，组织文化也就基本固化，由此会形成极大的屏蔽性，使得企业从自己的思维视角看问题，自己看自己永远都是对的，无法发现自己存在的问题，也容易产生排他性思维。

这个时期，企业的成员就容易产生偏见，自己视角以外的思维就会难以接受，甚至不屑一顾。而变革，往往来自企业视角以外，而非自己视角本身，那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤。

三种倒逼克服思维变革困境

组织要进行变革，就要先进行思维变革，但思维变革中我们又会遇到变革悖论、习惯性否定、思维屏蔽这三个困境，那怎么办？这三个困境或者叫障碍不打破，变革就会成为空谈。

不变等死，变了有活的机会！人们往往想自我主动变革，但这是很难的，那就要通过外界的力量推动变革。大家都喜欢用一个比喻来形容主动变革的意义，鸡蛋从内部打破是生命，从外部打破是鸡蛋。很多人都喜欢用，但实际上这个道理只是听起来很有道理，真正落实到实际就等于一句空话。

就像我们都爱说的，我们知道很多道理却过不好一生。为什么？要么就是道理没真懂，要么就是真懂了没行动。优秀人才，往往不是自生自长的，他们需要通过好的环境和制度推动才能出现。当然，这个世界绝对也有不少靠自驱力成为优秀人才的，但这是少数。

因此在推动组织变革时，高管要率先变革；而他们首先需要通过以下三种力量，来完成思维变革和行动变革，最终才能真正推动整个组织变革。

1.用客户倒逼企业

企业就像一个鸡蛋，你万不可指望从内部去打破，往往不但成不了生命，还会成为一个臭鸡蛋。企业越大，管理层越容易抵制和抗拒变革，这几乎是一种常识性的状态，很少有企业能逃出这样的魔咒。怎么办？

不要指望从内部推动企业变革，我们换个角度，从外部来推动，鸡蛋既要从外部打破，还要打出生命来，这个力量就是客户。

我们把一切考核和目的聚焦在客户是否满意、客户是否享受高性价比的产品和服务，那么很多事情就变简单了。

这就是华为的核心价值观即“以客户为中心”的缘由所在。
华为指出“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。”

华为以此杜绝企业变大后形成自我中心，这为组织变革找到了本质的力量所在。

用这种客户视角来看问题，来推动变革，就能让内部很多借口、理由、阻碍暴露出来，打破组织的自我主义，进而为推动变革打下基础。

2.用员工倒逼管理

如果站在管理层的角度来推动组织变革，那永远都是在要求别人变，他们不可能给自己找不舒服，因为人的惰性是很难自我克服的。管理者拥有地位、权力、资源、信息和话语权，他们本来就是强势群体，让他们自己推动自己变，几乎不可能。

只有切换视角，由以管理者为中心改变为以员工为中心，借用外力，打破管理层自身这种官僚作风，让管理者真正回归到管理的实质——创造价值上来，就是他们是否真正为他们管理的团队创造价值，有没有带领团队高效地取得成果。

这里有一个很重要的指标，就是员工满意度。你管理得好不好，有没有成效不是你说了算，而是你所领导的团队伙伴说了算。

取消传统的汇报和述职，管理工作做得怎么样不仅让管理层自己说，更要让员工说，用员工的满意度来说，那么组织就能听到真实的声音，为引发组织变革收集正确的信息，也为变革落地提供护航和保障。

在我所在的企业，员工对管理不满意可以直接投诉管理者，如果投诉成立公司会给予相应的奖励，并保护这些投诉的员工。我们在制度里明确规定，“投诉、举报人员进入公司保护名录，若要离职需经公司批准后方可离职”，这就是在为推动管理变革打下基础。

也正是这样的投诉机制，使很多不务实、不履行职责的管理者暴露出来，净化了管理风气，让管理者真正聚焦价值创造，而不是为自己谋好处。

3.用质量倒逼企业

管理者是一个充满创造性的工作，他们到底工作得如何，你是无法通过表象看出来的。

而管理者也是一个最能自我吹捧的群体，干得好时会讲功劳——你看这结果多好，干得不好时会讲苦劳——你看我多不容易。

更有甚者，他们会通过加班，或者通过不断地增加管理活动，来证明自己是努力的，如果不好或出现问题，只不过是外界的问题罢了。这种思想是相当有害的，当企业被这种状态绑架时，基本也就失去了活力。

可怕的是职能部门的伪勤奋。职能部门为了证明自己的价值，站在自己部门的立场，不断增加一些毫无价值的管理活动，以此约束一线，有时不但不能起到好的作用，反而会成为一线工作的桎梏。他们越勤奋，对组织活力的破坏越大，唯有用质量来衡量他们的工作才能避免用低效的伪勤奋来充数。

因此，企业必须以质量为导向，不断除掉形式主义作风，消灭伪勤奋，才能真正推动变革。这种现象，在我所在的企业变革过程中也存在，你说要变革时，管理层就会通过苦劳、伪勤奋来让自己不变或延迟变化。

为此，我们制定了企业的《基本干法》，作为企业发展的行动纲领，其中明确指出“杜绝伪勤奋，减少低水平重复性工作，以高效和高质量的工作成绩作为评判价值的唯一标准，不讲苦劳”，并且将所有的考核都聚焦在价值创造上。

除了通过这三种倒逼推动企业管理层进行思维和行动上的变革，我们也需要通过以下变革的步骤，让大家在思维上达成共识，为组织变革打下基础：
厘清变革的意义和目标，不能为变而变；
跟利益相关方共同认识变革带来的好处与弊病；
集思广益，让大家充分表达自己的观点，充分听取各级成员的意见，避免强压；
充分的培训、沟通，让大家对变革有深入的认知和理解，避免停留在表面，要理解变革的本质。