作者：李老师，华为公司原集团经营管理部总裁；来源：乔诺之声

编者按：

从前，两个工人一起在工地里搬石头，很累，汗流浃背。

一位老者过来问之：你们在干嘛？
一人回答说：在搬石头。
另一人回答说：在修教堂。

十年后。

回答在搬石头的人依然在搬石头，唯一不变的是背有点驮了。
而另一个回答在修教堂的人已经成了一个令人尊敬的牧师了。

这个故事在我们企业变革中同样适用，很多企业的变革在实际操作时只埋头关注当下的工作，没有抽时间看看未来，导致变革不成功。

也因此，很多企业提到变革其实有所抵触和忌惮，不是不想变，而是不敢变。

变革并不是人人情愿，如何统一思想？
发现问题了再变革，晚了吗？
变革有先后顺序吗，如何保障成功？
要有多少投入？怎样比较合理。
一把手很忙，怎么推动他参与到变革中来？
如何判断变革是否成功？

今天收集了企业高管在谈到变革的时候，最关心的16个问题，《问答华为原高管系列》第七期，听听乔诺资深战略专家&华为公司原集团经营管理部总裁李老师怎么说。

Q1：关于变革统一思想，华为的沟通机制和渠道有哪些？是如何做的？
 
李老师：变革统一思想的沟通机制和渠道是多种多样的，目的是达成共识，求同化异。

不同的变革内容，沟通形式也有差异，比如对于公司的发展方向和经营思想，华为是通过《华为基本法》的长时间讨论来形成的，基本法从1996年开始制定，到1998年定稿，统一思想，凝聚共识。

对于业务管理变革项目，要制定沟通计划，主要的沟通方式有高层汇报，研讨会，宣传培训，简报等等，大型变革项目管理要有专门的变革管理团队或责任人，系统规划沟通计划予以执行。

Q2：变革三要素中的第一要素：权利和利益再分配，怎么样才能妥善处理？
 
李老师：变革在从某种意义上来说就是权利和利益的再分配。

比如在华为公司刚开始的时候，实际上人治的成分会多一点，但从人治转变成按照流程的方式来分配权力，必然会触及到历史上的拥有的一些行政权力的改变。

因为如果要把华为改造成一个流程性的组织，就意味着你的责任和权利势必更多地要从流程中来获取，而不再是单纯地靠行政上以上管下的方式。

对于这样的改变，要通过变革领导力以及细致的变革管理来推进，必要的时候也会“不换脑袋就换人”。

Q3：变革是由公司战略决定的，发现现有模式已经无法适应公司战略时，是否已经晚了？

李老师：其实不晚，不适应才要变。

中国古话说“亡羊补牢为时未晚”，只要及时发现问题，及时采取行动，其实都还是可以接受的。重要的是要有紧迫感，立即行动。

当然从变革的本身特点来看，变革时机的选择也是非常关键的，在公司年景好的时候启动一些重大变革，未雨绸缪，会主动从容一些，在资源投入方面也会更有保证。

Q4：华为多核业务扩张变革，如何平衡各业务的投入和管理？

李老师：本质上来说，华为公司是一个中央集权前提之下再进行分权治理的公司。

那从全球市场来看，把To b的业务和To c的业务同时做的很好的公司其实不多，可能华为公司是唯一一家把To b和To c的业务都发展到很好的公司。

那么在多核业务扩张的时候，最核心的是要把经营权下放，同时在经营权下放时，还要保证监管权的强化。在这样的前提之下，就要尊重To b和 To c业务的业务实质，该怎么投入和管理就怎么管理。

当然公司的资源是有限的，那么多核业务的投入还有一个组合管理的概念，根据业务的发展阶段和战略诉求，经营导向制定差异化的投入策略。

如果建立了这样一个多核业务的组合投入管理机制，就类似于唐僧给孙悟空的紧箍咒一样，业务按照业务实质，业务特点走，但是紧箍咒一直都在。

Q5：如何规划、把控变革的节奏，避免急功近利或虎头蛇尾呢？

李老师：把控变革的节奏，与其说它是一个科学，不如说它是个艺术。

把控变革的节奏要跟公司业务的痛点，公司的发展状况，变革准备度结合起来把握。急功近利和虎头蛇尾是变革本身的管理问题，变革项目的管理技能问题，与公司管理团队的变革意志和决心也相关。

对于这个问题客观上来讲是要结合企业现实的状况和具体变革项目来进行具体问题具体分析。

Q6：参与变革的需要有经验者，但是会存在惯性思维，从其他领域引进专家会存在行业差异性，这个矛盾怎么去均衡？

李老师：如果二者选一，还是要选对现有业务有经验的人来操盘变革。

对于企业而言，业务的特点、发展和熟悉需要时间积累，要优先考虑有经验者，如果有经验者存在惯性，这个时候就要考虑如何请一些外部的咨询顾问来帮助解决这个问题，可以以顾问的身份加入进来，帮助企业打破惯性思维，不一定非要加入公司。

变革让一个“空降兵”来操盘，风险还是非常大的，因为变革不仅是变事，更是变人。

Q7：变革期间除了参考业绩绩效曲线，还有其他指标可以判断变革是否成功吗？

李老师：如果抛除变革初期有可能导致绩效下降，判断变革有效的唯一标准就是能否通过变革助力一线组织多打粮食，如果变革不能促进一线多打粮食，对于变革的方向和目标，就要再进行审视。

从实操上来看，还是要针对变革范围，变革内容设计一套METRICS测评方案，通过量化衡量的方式来判断。

Q8：是不是发现风险或预判未来会出现问题时启动变革就比较容易成功，而发现问题挺严重时反而不太容易成功？

李老师：1. 理解正确，要在年景比较好的时候，比较乐观的时候启动变革，因为这个时候企业的承受力会比较好；

2. 如果发现问题严重时再启动变革，就可能病急乱投医，所以变革最好的时机就是公司发现、预测到风险的时候；

3. 同时在年景好的时候，启动变革，也会面临大家“自我感觉良好”，如何就变革形成共识会面临一些挑战，这一点也是要特别注意的。“背水一战”也要去战，只是这时候变革压力会相对大很多。

Q9：扩张时如果进入的是红海市场，需要注意什么？怎样才能成功？

李老师：要在红海市场上找到差异化的优势，如果没有差异化的经营优势，与以往红海竞争对手比没有差异化，能很小概率超越已有的红海市场中的对手。

Q10：变革快与慢，会不会慢的被快的挤占了，如何做到比竞争对手相对更快落地才好？

李老师：1.这个问题的核心是能不能比竞争对手更进一步的洞察到面向未来的发展，面向未来的竞争，需要补齐哪方面的组织能力短板。

2.如果早一步认识到组织能力短板，早一步采取动作，就处于一个相对比较主动的位置。

3. 跟组织的执行力也紧密相关。

Q11：华为市场部大辞职给组织带来的变化，效益与弊端分别有哪些？

李老师：1. 从企业角度出发，市场部大辞职，只有好处没有弊端，当然决定做这件事，企业高管团队面临的压力也是很大的，但不做又会耽误公司的发展。个人还是要服从公司发展的需要；

2. 市场部大辞职本质来说，是过去的成功不代表未来的成功，吃老本是不现实的，想要追求进步，就必须与时俱进，而不能不改进不进步；

3. 市场部带来的干部能上能下的方式，本质而言就是要去管理干部的预期，激发组织和干部活力，干部不能躺在历史的功劳簿上，能力跟不上公司发展需要，就要把位置腾出来。

Q12：变革主要关注组织能力和组织活力的提升，这两部分包含的具体变革内容，是否有先后顺序，或者相互关系？企业如何来把握节奏和分配资源？

李老师：变革本质上属于一种面向未来的战略投入，它的着眼点是未来我想达到什么目标，我现在就要启动什么样的变革，所以出发点和落脚点是面向未来，在面向未来的同时来洞察现有的差距，并当下要采取行动。

所以我们讲变革的先后顺序，这个问题本身是不成立的，应该是根据企业的具体情况，来综合把握变革的节奏，时机和变革优先级，而不是简单的先后顺序。

Q13：变革的节奏如何把控？参与变革人员应该具备什么样的经历和能力？

李老师：变革的节奏把控一般来说与变革准备度和变革接受度评估强关联，那针对准备度和接受度的不足，可能是缺什么就补什么，你缺钙你就补钙。

建议可以再回味一下材料中的七反对是怎么看的。

Q14：一把手很忙，除了定期汇报，有什么方法使之主动持续关注变革项目？

李老师：实际上来说，对于变革这一块业务，一把手主要是指出方向、意愿、愿景、节奏的问题。难道还指望一把手对变革的具体细节方案给出详细指导和非常熟悉吗？

对于一定规模以上的企业，一把手只要决策要不要变革，变革的目标愿景是什么，他把大方向制定了以后，一把手可以放权给相关主管具体去管理变革业务。

同时对于事关公司全局的一些关键变革点，比如组织调整设计，统一高管思想，变革资源投入等等，一把手是要特别去关注的。

如果一把手不持续关注变革项目，可能只能说明这个变革项目的level还进不了一把手的日程安排中。

Q15：管理者大都从业务线晋升上位，大家对管理和变革都饱含激情，口号高昂，但行为往往被业务事宜拖住手脚，缺乏实际行动力和科学的方式方法，请问如何破局？

李老师：如果只是喊口号，对管理变革充满激情，而没有实际的行动力，那就是新时期的红卫兵。所以说变革本质上属于一种战略投入，你要在日常运营的过程中，一定要抽时间关注面向未来的变革工作。

因为被业务拖住手脚往往是面向于当前的目标，变革是面向未来，所以这个时候你还是要在自己的工作日程安排中给时间从未来视角审视变革。

这个问题可以结合 “搬石头与修教堂”的故事来思考。

Q16：变革的投入具体有哪些？多少是合理的？

李老师：从变革投入视角看，主要投入有这三部分：

第一部分：请顾问咨询的钱；
第二部分：自有员工投入；
第三部分：与变革匹配的IT投入。

具体投入多少合适最核心的判断标准：

第一，不能够影响到公司可以活下去；
第二，变革的优先级。

所以说变革的投入具体多少，主要取决于当期的目标实现和面向中长期的战略目标之间要做个权衡。变革本身是“花钱花资源买能力”，那就要评估变革的投入回报以及变革间接的收益。