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从草莽英雄到专业管理,以规则的确定性应对未来的不确定性

胆识、勤奋,加上改革开放的春风,一批批企业成长起来,恭喜您,赢得了初赛。

复赛阶段,发现开始有一点点难,因为赢得初赛的对手都是有些本事的,而客户需求、技术演进的速度往往超越了组织的成长速度,很多不到百亿的企业,未做大就已经得了大企业病,进入“中年危机”,在未来十年的行业洗牌浪潮中惴惴不安。

跨越百亿,奔向千亿的路上,咱们遭遇一连串纠结的“?”和烧脑的选择题——

初步灵魂之问

经销商是客户吗?为什么?不同的认知,结果会有什么不同?经销商的终局形态是什么?顺藤摸瓜,批发商下面的零售商和公司是什么关系?使用我们产品的消费者,真的成了我的客户吗?远隔千山万水,如何以客户为中心?

直营店vs加盟店,当前谁更有优势?数字化时代谁更有优势?

面对加盟商体系的七字真言:好人+好店+好服务,为什么好人比好店更重要?

通路型伙伴如何转变为能力型伙伴,成为销售和服务的专业选手?并实现数字化打通。

多品类、多品牌和多元化的根本区别是什么?为什么多元化只是做加法,而聚焦是指数乘法?

战略和企业愿景、使命的关系是什么?股东、高管、员工真的把企业愿景和使命装进心中,形成一团浇不灭的火了吗?我们的战略,是全员广泛而深入的共识吗?

我的愿景vs我们的愿景?如何变老板的愿景为大家的愿景,力出一孔,整个组织产生强大的内在驱动力?

我们决心成为这个行业的全球第一了吗?为什么?不同定位,会有什么区别?定位决定地位。

我们花了多少时间开发、传播、传承、守护、优化核心价值观?为什么总是挂到墙上无法落地?产生了多大的价值?落地不了企业最根本的几条价值观,我们如何跨越千亿?

超预期多赚的利润,是分给股东、员工,还是投向未来?投向哪里?为什么?

我们赚的哪些是良性利润,哪些是不良利润?全体员工都清楚什么叫不良性利润吗?

我们的研发投入/销售收入的占比多少?是对手的几倍?应该是多少?

不同时期不同场景该选什么样的人做干部?三好学生还是歪瓜裂枣?如何以“三顾茅庐请诸葛”的诚意招聘、培养、使用、留住经天纬地之才?

各级管理者的责任是如何压实的?全员绩效管理落地了吗?哪些岗位位高权重责任轻,贡献为负?

我们的管理者是在管,还是在理?管理=管+理;学习=学+习;总结=总+结;危机=危+机…第二个字才是精髓,但我们的干部和员工往往只记住了第一个字,如何帮助全体干部和员工实现底层逻辑上的认知突破?

什么组织结构是最适合我的?真的适合内部的每个团队吗?什么情况下应该发生改变?组织必然逐渐熵增腐化,公司内组织的自动演进机制是什么?

考核分配,选择责任中心,还是阿米巴模式?为什么?

赚钱多的团队分钱多对吗?如何有效面对每个KPI背后的复仇女神?

咱们公司的钱是谁赚的?各占多少?如何按生产要素分配并兼顾中长期发展?讨论并达成广泛共识了吗?企业如何从老板奋力拉车的绿皮火车(动力仅在车头上),演变成每节车型都有动力的现代高铁?公司大多数时候不是战略有问题,而是分钱和分权有问题。我们如何突破人性的障碍?

我愿意付给员工2~3倍当地行业平均薪水吗?为什么?为什么低工资是高成本?

我们的产品品质有竞争力吗?能满足客户要求吗?能超越客户的期望吗?真实的NPS是多少?如何准确、全面、深入、实时地获知客户的反馈并自动采取行动?90%企业的困难是产品品质和竞争力不足,在同质化竞争中艰难内卷,我们是否属于这90%?如何突围?

实体经济vs虚拟经济:改革开放四十年后,为什么不能吃、不能穿、“虚头巴脑”的虚拟经济逐渐成为增长的新动能?我们一天穿1套衣服、吃3顿饭,收入提升10倍后,我们能一天穿10套衣服、吃30顿饭吗?消费者的钱会花向哪里?为什么美国市值前Top10的公司,从能源和实体公司,逐渐变成了科技和信息公司?主宰世界的两个变量:能量和信息,地位逐渐在发生什么变化?

使用价值vs体验价值:物质匮乏时代,使用价值是主要矛盾;基本小康之后,品质上升为主要矛盾;经济发展到今天(虽然还很不均衡),消费品的体验价值(颜值、逼格、设计感、科技感,文化、情感…)在产品开发和营销中是否赋予了越来越高的比重?开发和营销消费者体验(≠忽悠),我们是专业的吗?

我们的营销和销售是业余的还是专业的?水平是专业几段?有没有强大的作战武器和模板?武器是F35还是什么?

什么情况下应该优先抄作业?什么情况下应该立足自主创新?我们在自主创新上有过哪些误区?

我们公司,所有项目、所有人都有良好的总结习惯吗?我们公司属于吃一堑,不长一智?还是吃一堑,长一智?还是别人吃一堑,我也长一智?知识管理五个阶段:经验案例化→案例流程化→流程工具化→工具产品化→产品智能化,我们处在哪一级?完成每一项工作,有没有世界级的先进武器和有效战术,武器和五年、十年前有革命性变化吗?

我们的公司有腐败吗?严重程度如何?是影响了成本、质量,还是销售和公司扩展?还是整个公司的活力,如何从机制上避免恶性腐败,做到利出一孔+力出一孔?

改革开放四十年,人口红利吃完之后,接下来的管理红利、人才红利、数字化红利,如何才能属于我?我们有真正的战略控制点吗?

您认为当前是VUCA时代,还是未来很清晰?我所在行业,价值会往哪里转移?方向不难,但节奏如何把握?

十年后的下一代产品,是由我们创造的吗?下一代商业模式、下一代销售、下一代服务、下一代激励…我们是跟不上趋势的公司,还是快速跟随型公司,还是引领、创造未来的创新型企业?碗里的,锅里的,田里的都清晰吗?

过去机会驱动的成功,能帮助我们走向数字化、智能化的未来世界吗,如何打好移动靶,以规则的确定性,应对未来的不确定性?

……企业本无天花板。关键看我们能否持续突破自身眼界、定位、思路的天花板。

进一步的灵魂之问

企业家如何认知这些问题?企业家是龙头,认知偏一点,龙身就会摆动很大。事实上,很多企业的问题是企业家的认知偏差或者认知天花板带来的。最优秀的人都有盲区,但自己往往不知道。企业家往往也没有办法克服掉自身的一些缺点,但可以通过优化管理机制+塑造精英团队来解决。

优秀的企业家知道以上绝大部分问题的答案,但是:高管和企业家的认知往往差三级以上,高管、员工都知道正确的做法吗?用什么办法可以把企业家的高瞻远瞩,变成整个公司的战斗力(这比企业家个人提升认知困难很多)?如何从布朗运动的团伙,演变成全营一杆枪的智慧型团队?

如何有效解决前进道路上的一系列拦路虎,如何从草莽英雄进化到专业管理,成为专业九段选手,赢得复赛,跨越百亿,突破千亿,成为行业领导者,并持续突破层层天花板,引领行业前行?

在这些年的业务和管理咨询实践中,我看到了很多企业的很多问题。例如:

案例一:AH
集团公司不是一个有机的整体,子公司各自为战,没有统一的强大中后台,没有干部和能力的共享,根本没有合力,子公司每天思考的就是如何和集团博弈,多争取一些资源,减少一点管理费用,而不是从外面去抓机会。
给前台充分授权、确保灵活性没有问题,但公司必须是一个有机的整体才会越来越强。这种松散联邦机制的企业可能随时解体,注定没有未来!

案例二:BE
各子公司通过集成业务探索行业应用,居然都不用集团自己的核心产品。因为子公司定位不准:不是为了催熟集团的核心产品,而是各自独立的经营单元。子公司赚的都是不良利润(不能带来品牌提升和核心竞争力提升)。事实上,也根本赚不到钱。就是不断掏空集团。

案例三:CT
多元化,摊大饼。多元化做加法的效率很低,分散了公司有限的战略力量,砸掉了早年建立的金字招牌。远不如聚焦、力出一孔带来的指数乘法效果好。大而不强,最终,起个大早反而赶个晚集,错失了引领行业的机会。

案例四:DM
规模不大的新兴企业,十几个产品,十来个品牌,如果继续下去,一个都做不透,还砸掉品牌。一个第一名,好于十个第二名。

参考:《华为基本法》【第十二条】我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。

案例五:EL
消费品,如何做出不一样的体验价值(颜值、逼格、设计感、科技感,文化、情感…)?当前更多是工业品思路,体验价值缺乏全方位的设计和营销策划,没有打好客户需求的移动靶。

案例六:FX
基于经销商划分地盘的销售体系,明明发展更多更有实力的批发商和零售商可以更好地增长,销售团队为什么不狂扩渠道呢?原来,销售团队和经销商长期朝夕相处,形成了不正当的“利益共同体”,销售资源和费用偏向给自己好处的经销商,经销商没有实力发展也全力死保,坚决不淘汰。

堡垒都是从内部攻破的,销售体系的腐败,比采购体系的腐败杀伤力更大。
这类腐败不用查,做好销售主管的严格考核和末位淘汰,以及三年一换岗即可。
当然,公司最大的腐败是干部的怠惰:没有使命感,位高权重不干活,危害比贪腐还严重。

……

很多公司,只要突破了关键的一点,就能高速增长!因为大多数传统行业中,对手都是业余选手。

我也因此被企业家戏称为“点穴高手“:识别不通的关键穴位,一招点开,就突破式增长。已经在很多企业上获得验证。

“悟已往之不谏,知来者之可追”。华为在突破百亿,奔向千亿的过程中也面临同样的挑战。

除了单点问题的准确认知,更大的挑战是:
如何避免布朗运动,形成广泛共识,力出一孔往同一个城墙口子冲锋?
如何在实战中培养出一代代商业领袖,确保基业长青?

1998年的《华为基本法》统一了全员的共识,并奠定了华为的治理框架和决策原则。全面引入西方管理咨询后,华为内很少有人再提及土生土长的管理大纲《华为基本法》。但我清楚,《华为基本法》从未过时,作为极强的文化基因和管理智慧,早已深深印在华为各级商业领袖的灵魂深处,并在华为的发展中发挥了极大的作用:避免了很多弯路和坑,提高了决策效率,且在坚强共识下始终力出一孔。

2011年开始参加公司的高级干部管理研讨班。我一看,这不就是《华为基本法2.0》吗?

《华为基本法》作为纲领性的管理指引,结合西方流程化、IT化的作战模板和工具,华为突破百亿,跨越千亿,奔向万亿。为了确保公司几十年的管理精华不丢失,一代代接班人能在继承的基础上前进,才有了高级干部管理研讨班的《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》,可以认为是《华为基本法2.0》。

当然,1995-1998年的华为只有ToB直销业务,《华为基本法》缺乏生态的描述,也没有面向ToC的品牌、渠道、零售、体验价值…的探讨。即使2011之后的升级版:高级干部管理研讨班,消费者方面的内容也比较少。

但瑕不掩瑜,《华为基本法》依然涵盖了企业经营管理的绝大部分挑战,是一个高度浓缩的EMBA教材,至今仍然不过时。

只是,《华为基本法》只写了最终的结论,缺乏底层逻辑的详细解释和大量活生生的案例,读起来会有一些困难。

在华为的十七年中,我读过很多次《走出混沌》(包含《华为基本法》及相关文章),每次有想不通的问题时,里面都能找到答案。二十多年过去,绝大部分企业依然可以拿来直接作为公司的管理大纲。

当然,最好的方式是:老板和干部一起写出自己企业的《XX基本法》:以《华为基本法》为基础,融入自己的实战案例和管理积累,共享业界及内部管理智慧,形成广泛而深入的共识,从草莽英雄升级到专业选手,实现以专业打业余!

如果您的对手是专业选手(有完善的治理架构,有效的组织、流程、制度、模板、工具并能持续迭代,自我进化),更迫切需要从撰写自己企业的《XX基本法》入手,升级到专业选手,并通过十年左右的艰苦磨练,成为九段高手,成就千亿级企业。

作者:凌湘寿,乔诺战略管理首席专家;来源:乔诺之声

(信息发布:企业培训网  发布时间:2021-7-26 21:07:43)
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