作者：赵伯平

    若干年前，我零零碎碎地看过一部叫《成长的烦恼》的电视剧，大概是由片名很容易使人联想到成长中的企业的缘故，因而久久萦绕于怀。人从情窦初开到成家立业会碰到形形色色的烦恼，企业也是，尤其是征状如万科王石先生所讲的那种新兴企业：初期的规模很小；短期内急速膨胀；创业资金很少或白手起家；毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去；初期的发展战略不清晰；创业者没受过现代企业管理的训练（九二年小平南巡讲话后有所改观）；创业者在企业中享有绝对的权威，言出法随。据我多年来的观察与归纳，这类新兴企业在迈向成熟规范的道路上大致要经历目标关、投资关、管理关、元老关、接班人关、惯性关、社会关七道关卡，每一道关卡对他们都是生与死的考验，血与火的洗礼。能连续闯过七道关卡，踏遍坎坷成大道者为数极少。大多数企业都是在一番左冲右突后中箭落马于不同的关卡，被市场的洪流所淹没，令人扼腕。为了给更多的后来者一个警示，提高其免疫力，我谨将波诡云谲，险象环生的七道关卡凸现于此，广而告之。

    先看目标关。新兴企业在获得最初的快速发展后，成就感、自信心大增，并很快演变为自大自负。口袋里有了几个钱，不知道是做官好还是骑马好，今天目标1个亿，明天10亿，后天100个亿，人生苦短，十年八年太久，要只争朝夕，跑步进入世界五百强。与其说是定目标，倒不如说是自己跟自己摆擂台。根本不从实际出发，完全是想当然。自己有几条枪几匹马还没有搞清楚就信誓旦旦地要打过长江去，解放全中国，胸中无数决心大。不愿花精力去考虑所定目标的依据是否充分，来源于何处，可行性有多大？单凭着一股子热情和简单的推理。“既然过去几年出现了连续的翻番，今后几年几十年一定会继续翻下去，至于宏观经济周期和产品生命周期都无需担忧，人有多大胆，地有多大产么；不怕做不到，就怕想不到啊！”好像是波特教授说过，企业的失败首先是战略的失败。如此缺少理性，草率从事的目标焉能不败？焉能不输在起跑线上？

    当然，企业在制定目标上的失误也不全在于自身，地方政府的误导、高压也是一个重要的方面。象地方政府与企业在增长指标上反来复去地讨价还价的场面并不鲜见。企业说到2002年我最多能搞到10个亿，地方政府说你太保守了，以你的能力干20个亿没问题；企业实在感到为难，政府也不肯罢休。企业胳膊拧不过大腿，只好认了。

    二看投资关。高不可攀的目标确定以后接下去就是不当投资，就是大兴土木。不当投资的种类有：

    1、道听途说的投资。听到第一个人讲某某项目赚钱时不为所动；听到第二个人讲同一个项目赚钱时半信半疑；听到第三个人再重复一遍时深信不疑。然后便急匆匆地上马，生怕被别人拨了头筹。类似的情况还表现在对报纸、信函广告、电视广告的鉴别上，凡是符合自己胃口的项目很容易偏听偏信，利令智昏。

    2、趋炎附势的投资。哪个行业热门，哪个项目风头正劲就投向哪里。不论自己有无优势，该项目是否已经饱和。

    3、自高自大的投资。对自己拳头产品的成长力近乎迷信，盲目地追加投资扩大规模，远居于市场的实际需求之上。

    4、肥水不流外人田的投资。有家稍具规模的化妆品企业见到每年有上千万的包装箱、塑料品、印刷品业务被协作单位拿着觉得心疼，先后投资建起了自己的包装厂、塑料厂、印刷厂，谁知还没有等到收益已身不由己地掉进了资金周转不灵的怪圈，呜呼哀哉！

    5、好高骛远的投资。企业刚刚在行业中站稳脚跟，便不自量力欲引领潮流，引进最先进的技术设备，盖起现代化的花园式的厂房，不只是先人一步而是要先人三步、四步，结果先锋元帅没当成，反做了充当炮灰的马前卒。

    6、头重脚轻的投资。海尔集团投资新项目时有个原则：先有市场，后有厂房。比如海尔滚筒洗衣机项目按最低经济规模是40万台，但考虑到市场有一个渐进的启动过程，不可能一下子有40万台的市场等着，所以改为10万台。这样一改投资减少，工期缩短，从破土动工到出产品不到12个月。可我们有些企业的投资行为恰好与之相反，先将大量投资用在厂房设备上，高标准严要求，连百年以后的发展都照顾到了。动辄搞什么中国最大的生产基地，亚洲第一的生产基地。遗憾的是这些最大、第一的生产基地的竣工之日也是项目下马之时。钱全部用在了前期的基建上，市场开发成了嗷嗷待毙的饿殍。

    7、天女散花的投资。把有限的资金同时投资于多个项目，梦想不久以后能百花齐放，百舸争流。殊不知这样不自量力地分散资源，分头出击的做法，迎来的却是蓬草遍地，满目荒凉。

    8、蜻蜓点水的投资。不少企业年年上马新项目，年年收获烂摊子；年年撒下希望的种子，年年不见开花结果。每一个新项目总是轻轻的试两下，一看不行换一个，再试还不行，再换，如此浅尝辄止，三下两下折腾，辛辛苦苦赚来的第一桶金转头空。

    9、赌一把的投资。任何一项投资多少都面临一点风险，都带点赌的色彩。问题不在于有没有风险，而在于怎样尽可能地降低风险，规避风险，把风险控制在企业可以承受的范围内。小企业拼命赌一把也就算了，上规模的企业还这么孤注一掷就有点对不住自己，一旦输掉毕竟是自己多年的心血。况且俗话说得好：寒赌必输。手头有千万的人拿出10万到股市上玩玩，不慌不忙，可以超水平发挥；手头上只有10万的人把10万扔进股市，打算用它赚回10万、8万来改善居住条件，一有风吹草动心提到嗓子口，撒腿就跑，到手的钱也赚不了。企业越有钱就是赌也沉得住气；企业越没钱，越是把前途全部押在一个项目上越容易铩羽而归。

    10、拆东墙补西墙的投资。一家靠建筑起家的企业，打算新上一个饮料项目，资金来源主要有三块组成：积累、贷款、新增利润，其中新增利润是大头。项目上马不久，建筑市场风云突变，新增利润大幅减少，没办法，只好暂时挪用建筑业的流动资金，这一来又拖累了建筑业，造成了建筑业的窘困。原打算东方不亮西方亮，到如今却落得个走了太阳没了月亮。

    三看管理关。刘邦问韩信他刘某人能带多少兵，韩信说顶多十万；刘邦转而又问他自己能带多少兵，韩信当仁不让地说多多益善。韩信如此斗胆直言一定有他的道理：自己精通管理，靠制度带兵，治大如治小，多多益善；刘邦不懂管理，靠感情管人，人盯人，超过十万就会失控，出乱子。由韩信看来，治大与治小的区别就在于管理。这个道理也完全适用于企业。小企业好比是一个和尚挑水吃，虽然没有管理，但所有的人都在老板的眼皮底下，感情也容易融洽，员工肯负责任，一样有效率，有水吃；中等规模的企业好比是两个和尚抬水吃，管理欠缺一点，效率就降低，但仍然有水吃；大企业好比是三个和尚，管理不善就维持不下去，部门之间、员工之间互相推诿扯皮，内耗没完没了，以至没效益，没水吃。管理不善对小企业的危害不明显，但对大企业却是致命的。管理就是解决三个和尚没水吃的问题，解决1+1+1远远大于三的问题。管理关是小企业通向大企业不可逾越的门槛，是大企业的命门。没有管理，就没有大企业。其中的道理还可以借助于小船与大船在海上航行的情景得到进一步的说明：小船在大海中航行时的主要危险来源于惊涛骇浪，惊涛骇浪一来小船反应再灵敏，再快也难逃船翻人亡的灭顶之灾，它不比大船，大船不怕风浪，大船怕就怕内部各岗位、工种之间，机器零部件之间不协调，反应迟钝而撞上暗礁或冰山。

小企业类似于小船，主要的风险在市场，市场一刮风，它就受不了；大企业类似于大船，他抵御市场风险的能力很强，再大的市场风险也扼杀不了它，大企业最担心的是管理混乱而导致的效率低下，竞争力不强。在大企业中，所有的市场问题都可以在内部管理中找到根源，大企业管理好了就能象大船那样直挂云帆济沧海。

    中国新兴企业在克服管理瓶颈时一般会遇到两大障碍：不愿承担转型成本与来自创业者本人的陋习。

    新旧管理机制的转型必定会产生一些磨擦、混乱、损失。很多企业不愿承担这种暂时的损失，宁可长痛而不愿短痛。

    新兴企业确立新的管理体制的实质就是从无序走向有序，从随意走向规范。当创业者饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。因而，大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。同样的阻力来自于其他人还可以克服，来自创业者本人只好听天有命。

    四看元老关。所谓元老就是一次创业时的骨干，他们与创业者同进退、共患难，为新兴企业的建立立下了汗马功劳；他们分别为创业者把守一方阵地，各有自己的势力范围；他们对企业有着朴素而深厚的感情，企业就是自家的，公亦私，私亦公；他们只认创业者，不认制度，企业管理去他娘。不消说，如果他们不能顺应时势，则当二次创业到来时，他们的存在将逐渐成为一种多余，一种障碍。一方面人的感情大多是接触中产生，接触少了感情自然会慢慢地淡下来。一次创业成功后，创业者的接触面已空前扩大，不可能象过去那样整天和元老们泡在一起称兄道弟。元老们于是感到受了冷落，认为创业者有了新朋友，忘了老朋友。创业者也有难言之隐，元老们的素质太差，不懂规矩，思维老是停在以前大碗喝酒，大块吃肉的阶段，上不了台盘。另一方面二次创业客观上需要不断引进新的人才，吸纳新鲜血液。新人进来后会带来一系列新观念、新做法、新冲击，分享部分元老的权力。创业者从发展的角度也会对新人们格外关照，比方说待遇相对要高，元老们觉得委屈不公。共同的危机感把他们紧紧地拴在一起，结成铜墙铁壁般的利益同盟。而羽毛未丰的新人们又不足以充当元老派的对手，只有落荒而逃的份。元老问题很棘手，创业者着子狠了，步子快了，要招来忘恩负义、刻薄、冷酷无情的骂名，弄不好众叛亲离，土崩瓦解；手软了，步子慢了，又久拖不决，收效甚微，新兴企业还经不起长时间的折腾，不进则退。如此，创业者真乃“是进亦忧退亦忧”，进退维谷。比较理性的做法也许是为元老们设计一个合理的退出机制，承认他们的原始人力资本。但这需要创业者有远大的抱负，高风亮节。很显然也不是轻而易举能做到的。我们还是一个处于转型期的社会，国民的整体素质还不高，一阔脸就变，可以共患难不可以共富贵的创业者还相当普遍。

    五看接班人关。作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件（1）有能力为二次创业的企业度身定制出一个制度管理平台并确保它的有效运行。这项使命由创业者完成的可能性不大，不是创业者不重视制度管理，而是他常常自觉不自觉地打破制度规范。创业者的绝对权威在凝聚员工人心上是好事，在推行制度管理上却是坏事。接班人则不存在这个问题，为了顺利地实现交接，继往开来，接班人理应拿起制度管理的利器，建立自己的威权，捍卫自己的尊严。接班人推行制度管理不但有必要而且有条件，接班人熟悉企业，了解企业的软肋，知道从哪里入手，如何循序渐进，有条不紊。打造制度管理平台是一回事，确保他的有效运行又是另一回事；打造难，运行更难。推行制度管理对接班人的经验智慧、勇气魄力、领导艺术无疑是一个艰巨的考验。

    （2）富有理想，创造欲强，个性鲜明，敢说敢为，驾驭全局，独当一面。没有这些他不可能从众多竞争者当中脱颖而出；没有这些他不可能成功地率领员工去二次创业。他既要严格地遵从制度管理，按章办事，又要能娴熟地运用制度管理去创新、去开拓、去进取。他不应是一个机械刻板的官僚，而应是一个充满理性与激情的领导人。

    （3）精于权术，善于调和，既能做老子又能装孙子，还要有极强的忍耐力，更要有多年媳妇熬成婆的充分准备。权力交接是一个漫长反复的过程，三年、五年，十年、八年没个准，全看创业者兴之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗传下来的规矩，不到内外交困，万不得已，创业者不会考虑放权。即使如此，放权也不是一次到位，而是分阶段，有条件的进行，通常是模糊加摇控。出了成绩，一切归功于创业者的正确领导与高瞻远瞩，生姜还是老的辣；有了问题，接班人统统兜着，到底年青啊！嘴上没毛，办事不牢。今天心血来潮时放给你，明天又可以毫无理由地收回来，以至有的创业者交班交了好多年还是交在自己手中，最后连本人也觉得难为情，只得抛出一句：千军易得，一将难求呀！

    交接班对创业者来说有个适应过程，对中高层管理人员也有个适应过程。一方面接班人仅管当上了名誉主席，但不能忘了自己是谁，在创业者面前须永远保持甘当小学生的态度，夹起尾巴做人，早请示，晚汇报。工作上让他放心，名位上让他快心，利益分配上让他秤心。另一方面对中高层管理人员的不恭与敷衍，接班人也要大肚能容。中高层管理人员会想：“开天辟地就是创业者发号施令，大伙早习以为常，突然间来个一百八十度的大转弯，谁知道是真是假，为稳妥起见，还是把创业者抬在前头，接班人那里只要虚与委蛇就行。”这还算客气的。不客气的是那些觊觎已久却被排除在接班人之外的对手，他们会不遗余力地以忠诚的名义，以维护创业者利益的名义行妒忌，行挑拨离间的勾当。接班人一样得耐着性子和他们周旋，小不忍则乱大谋。

    具备这三个条件的接班人怕是打着灯笼也难找，不是风毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能胜任。话还得说回来，能真心考虑让人接班的创业者总是难能可贵，要么是家族企业，要么创业者有了很好的退出机制。否则，就是完到呱哇国里去也谈不上退休交班。

    六看惯性关。数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一次我们从中摸出了一个红玻璃球，第二次第三次第四次第五次我们还是摸出了红玻璃球，于是我们会想这个袋子里装的是红玻璃球。可是当我们摸到第六次时，摸出了一个白玻璃球，那么我们会想这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是当我们继续摸，我们又摸出了一个小木球，我们又会想这里面装的是一些球吧！可是，如果我们继续摸下去……。（注：故事由报纸上摘录而来）故事给我们的启发是人的思维跟自然界运动着的物体一样有惯性，惯性的大小与人的经验、阅历成正比，同一件事经验的次数越多，惯性越大。人是企业的主体，人的思维有惯性也就意味着企业有惯性，企业的惯性源于企业的成长历程，企业大，成败大，企业的惯性也大；反之亦然。企业的惯性主要是指一些看不见摸不着的经验、教训、价值标准、方法规则等，让新兴企业中箭落马的七道关卡中，惯性关最难克服，因为它是无形的，难以觉察的，甚至是被当作优势发扬光大的。企业惯性的克服要靠强大的外力作用，比如一次沉重的打击。但强大的外力作用又可能导致新兴企业的覆没。这里我们暂且借用一位企业老板对成功者的看法来说明惯性的巨大危害：“成功的人是目标不变方法常变；不成功的人是方法不变目标常变。”

    七看社会关。

社会关又可进一步分解为亲朋好友关、社会团体关、地方政府关，三关加在一起根本都是一个钱字。都还印证了那两句老生常谈：“贫居闹市无人识，富在深山有远亲”、“白马红缨彩色新，不是亲来强来亲”。新兴企业的创业者在计划经济时期，大多是体制外的边缘人，备受主流社会岐视。当初大伙凑在一起办企业也是走投无路，迫不得已，想不到，一不小心发了家，竟成了社会追捧的对象。“一阔脸就变”不但指阔了的人，而且也包括阔者周围的人。一个人阔与不阔，周围人的脸色是截然不同的，横眉冷对变成阿谀奉承，避之唯恐不及变成趋炎附势，冷嘲热讽变成热情赞扬。君不见：

    八辈子打不着的亲朋、五百年前是一家的同宗，不辞劳苦不远万里找上门来了，畅叙友情亲情，情真意切感人肺腑，末了终于想起还有一个小小的请求：“希望方便的时候给你那不争气的某某弄个饭碗，或者有什么外加工的活儿我也能干。”

    扛着各种旗号的社会团体带着笑容，带着帐号飘然而至了，向你学习，向你致敬，久仰得很，盼望能为你撰写某某传记，某某报道；把你编入某某名人录和大辞典；拉你进入某某协会某某委；邀你参加某某评选某某打假；激励你热心公益事业致富不忘群众。不论企业家如何地铁了心婉言谢绝，他总有办法让你盛情难却，恭敬不如从命。末了中午小餐厅一番觥筹交错、酒酣耳热之后也不忘要点小礼品回去试用。

    少数政府官员、主管部门首长腆着肚子，迈着方步，打着哼哈到了：“为了表彰你对地方经济作出的巨大贡献，经研究决定赏你副某级顶戴花翎一套，望你继续发扬主动为政府分忧解难的优良作风，今年兼并一个厂，明年兼并两个厂，先富不忘后富。”末了依依惜别时，照例是不忘伸出热情的大手，拍拍企业家受宠若惊的肩膀：“以后有啥事，直接找我，办公室电话、手机、宅电，名片上都有。”

    附我的倡导：

    制度管理、情感管理、创新管理

    现代社会的科技，经济正发生着日益迅猛的变化，数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时，也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统，已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为：有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。

    一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要

    制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。

    情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。

    创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。

    梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。

    二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构

    心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。

    首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。

    其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。

    其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。

    三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。

    三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然

    如果以恩格尔系数为标尺，把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段，我们可以发现：高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理；中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理；低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。

    当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时，大多数工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企业管理理论研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》。

    当恩格尔系数处于中位时，大多数工人家庭的收入有了明显增加，其主流需要是相互关系的需要，企业管理理论研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》。

    当恩格尔系数处于低位时，大多数工人家庭的收入进一步增加，一个庞大的中产阶级诞生了，此时，其主流需要是成长发展的需要，企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。（温馨提示：制度管理不等于用制度进行管理；情感管理不等于富有情感的管理；创新管理不等于对管理的创新。）