编者按：

战略是什么，口号？PPT?纸上谈兵？
无法找到差距怎么做战略？
如何确保市场洞察的全面准确？

要怎么做才能让战略变成可执行的任务清单呢？

骆老师，乔诺资深战略专家，华为公司原产品线战略与业务发展部部长&产品线首席战略规划专家（战略规划领域七级专家），在线解答企业高管们关于战略制定的疑问。

Q1：什么样规模的公司需要成立战略部？这个部门的架构设计有哪些组成？

骆老师：是否要成立正规的战略部门与公司的规模大小有关，但并没有规定多少人才需要设战略部，取决于公司的老板对于战略的重视程度。

也许有的公司战略就在创始人脑子里，他自己一个人就搞定了，不需要成立战略部。

但是这也可能会有短板，不管什么样的公司都会被个人视野所限制，不可能每个决策者都像乔布斯这么牛，比如张朝阳就看错了很多机会。

总体来说战略部门的成立取决于公司创始人或者老板个人对战略是否重视，和公司规模没有特别严格的关系。

战略部基本上由三个部分组成：
1. 战略规划的小组；
2. 市场洞察的小组；
3. 要有生态发展或者产业发展的小组（不是每个企业都必须的）。

Q2：战略制定是否要到具体的事情上，然后才能逐级针对性的进行战略分解和承接？

骆老师：战略制定的结果（战略举措）一定是明确可执行的，比如某产品的竞争力三年要做到业界第一，这是个具体的事情，可能颗粒度会比较大，会逐级地分解到很多部门来承接这个指标。

Q3：无法找差距就没法做战略，但是找差距本身就很难，怎么准确定位差距？需要关注哪些关键因素？

骆老师：其实找差距并不难，差距有两种：一种是业绩差距，一种是机会差距。

从业绩差距来看，就是每年团队经营的完成情况，这个差距是很容易找到的，KPI是多少、有没有完成很清晰，全部可以量化。

难在通过差距找根因，根因要刨根问底一层一层找下去。

一个指标没有完成，根因可能多种多样，要把真正的根因找到，找到根因才能解决。

比如市场份额不达标，市场和研发之间可能会互相推诿，研发说市场做不好，市场说研发的竞争力不行，这时就要有量化的证据来证明，如投标的丢标率、客户关系等等，这样才能找到真正的根因。

另一种差距是机会差距，机会差距是现在没有做，但想去做，比如看到哪个市场比较眼红，想进去，而原来没进去。

所以差距也不难找，难的是机会分析的过程，包括决策要不要投入，这是难点，很多人看到机会头脑发热就冲进去了，但实际上进去以后发现做不起来。

Q4：激发公司做战略变革，必然遇到发展理念、成功路径依赖，如何克服原先成功路径阻碍？

骆老师：类似微信和QQ的案例，微信如果交给QQ团队做，是做不出来的，肯定会被扼杀掉。

创新应该由战略规划部来发起，代表总裁，从总裁的视野去看新、老业务的组合管理。

后续第三节课中的创新焦点会讲新业务和老业务之间的关系，对创新的业务应该有一个适合创新的机制，使得它不会被老业务成功的路径所阻碍。

Q5：战略制定是由少数人制定，定义到哪一级人员参与？

骆老师：以产品线为例，有产品线总裁、各部门的主管以及战规部的全体骨干，还有各个商业组织下面的骨干专家参与，具体的人员并没有严格规定，但要控制人数。

在华为公司，各部门先提报参与战略研讨的人员清单，总裁和战略部审核通过以后再参加，原则上是各部门主管和业务的骨干专家。

Q6：SP和BP在BLM系统架构中，分别如何产出的？

骆老师：华为每年都有制定SP和BP的过程，每年的4月到10月制定SP，SP制定后导入BP，每年的11月到12月做完BP，SP和BP有先后关系。

SP管3~5年，也就是要看3~5年。SP到BP的过程，导入的内容是3~5年里落到第一年需要达到的目标，包括数字性的指标、定性的指标（比如竞争力第一年要达到什么目标）。

Q7：BLM是一把手工程，怎么能让骨干员工参与BLM流程？

骆老师：一把手工程是指每一级总裁是第一责任人，需要全程关注和授权，并且全程参与讨论，负责和完成最终决策和汇报。

一把手工程并不是说只有一把手才做战略规划，骨干员工也要参与战略规划的讨论。

Q8：一般市场洞察的周期要多长时间？如何确保市场洞察的全面准确？

骆老师：市场洞察的周期是全年，没有启动、结束的时间限制，对于战略规划部来说，全年的市场洞察就像全天候雷达一样，要持续进行。

很难用一种机制去保证市场洞察的全面准确，这与做市场洞察人员的素质模型有关，可以通过不断实战提升能力，并且通过领导和团队层面的评审来保证是否准确，一定是合乎逻辑的数据和观点才能够导出准确的结论。

Q9：如果现有组织和人力无法支持业务设计，关键任务目标达成，增加人力又可能导致KPI成本上升，如何平衡这个矛盾？

骆老师：这个问题说反了，战略规划的目的是通过战略制定，包括业务设计以及关键任务来牵引目标的设定和资源的配置。

从市场洞察开始，对机会排序，再做业务设计，最后来匹配资源。

华为公司每年做SP、BP，最关键的是年底要进行资源的重新匹配，有些机会点认为不是重点了，就要把人抽出来，投到新的机会点或者需要重点投入的机会点，这个过程其实是通过战略规划来牵引资源投入。

Q10：产品线的战规和公司层面的规划是如何互锁的？

骆老师：华为公司更多的互锁是总部和一线的互锁，也就是产品线和区域的互锁。

产品线和一线都有各自的战规和市场洞察团队，大家都会从不同的角度或者不同的渠道去看市场，这时候就很有必要进行互锁，特别是对市场空间。

比如说总部会去看欧洲某个产品的空间，当地欧洲的团队也会去看，这个时候就会有一个互相沟通空间生成逻辑和机会点的过程，所以总部和一线互锁是必要的。

如果上述问题里的公司层面是指集团层面，那么所谓互锁其实就是一个承接的关系，比如公司层面有一个大的战略目标需要分解下去，由不同的产品线和区域去承接。

一些战略指标或者是战略的指引是自上而下的，产品线是要无条件进行承接的。

Q11：如何平衡战略的长期性和市场的随机性？

骆老师：第一，市场是随机的，市场洞察要全年无时无刻全天候的雷达分析，这样才能捕捉到一些市场的变化。市场洞察没有固定每年的几月到几月做，是贯穿全年的，这样才能够保证战略不走偏。

第二，如果发现哪一年的市场有突发状况，则要刷新战略。战略每年都要滚动刷新，每年都做往后5年的战略，用滚动的机制来保障。

Q12：战略是要几年后才能看到效果的，战略执行过程中发现问题后是不是还要回头再做战略制定？

骆老师：华为公司每年都要做3~5年的战略制定，每年都会往后推一年看3~5年，每年战略制定的时候，其实是对上一年做的战略进行刷新。

战略执行过程中发现问题，回头再做，是对上一年做的内容做刷新，有的是微调，有的则可能需要大改，这叫滚动的规划。

看完这些回答，你知道了该怎么制定战略吗？还会认为战略太空太虚，没有用吗？

如果你还有疑问，可以来到我们的《向华为学习企业家训战班：让每一个业务单元都成为有效增长的发动机》的现场，让乔诺咨询战略财经管理首席专家&华为公司前集团经营管理部总裁、海外地区部交付副总裁李昊老师和乔诺咨询战略管理首席专家&华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁林强老师，亲自告诉你答案，解决企业难题，让企业制定的战略变成可落地执行的任务及责任。

作者：骆老师，华为公司原产品线战略与业务发展部部长、产品线首席战略规划专家；来源：乔诺之声(ID：geonol)