我们企业每年都会发生各种各样的招聘行为，其实招聘也是一种投资行为，它的本质是采购。我们把人采购到企业之后，每个人都应该发挥出应有的价值。

所以，我们应该建立三个观念：

第一，人其实跟其他的资本一样，是一个活的资本。既然是资本，我们就应该想办法把资本盘活，也就是怎么把合适的人放在合适的位置上，创造出更大的价值。

第二，人是其他一切资本的携带者。如果没有把人管理好的话，其他的资本也很难发挥出应有的价值，因为所有的资本最后都要靠人来实现。

第三，本质上来讲，企业经营业务其实就是经营人。企业要把人经营好，因为所有的业务都是人做出来的。

所以，我们要基于这样的理念来看招聘，人不仅仅是一种资源，更多是一种价值，一种价值投资。

企业应该怎么来看“人”，怎么能够让“人”发挥出应有的价值？

胡老师，作为乔诺商学院组织活力首席专家、华为公司原 GTS 干部部部长、集团后备干部系主任、《华为增长法》作者，带领我们共同探讨“组织活力，企业第一生产力——从人力资源管理到人力资本管理”。

每个人都有不完美的一面，因为人性本来就是不完美的

其实，每一个人都有不完美的一面，因为人性本来就是不完美的。组织不应该过多关注不完美之处，而是应该利用大家的优势进行互补。

如果你看到的是员工的对错，员工可能就不愿意表现了。因为如果老是用对和错来评判员工，员工就不敢犯错，逐渐变得不敢做事。大家都怕犯错，结果却是错得越来越多。所以，我们问对错，得到的是更多的对错；我们问是非，得到的是更多的是非。

企业应该看到和肯定员工增值的部分，而不是对错、是非。这样的话，员工不断地得到肯定，就会被激发出更大的成就感，更愿意去作为。

我们在企业里面经常看到一种现象：老是用未来的期望和现实表现之间的差距来看员工。“未来的期望”是员工未来要去完成的事情，我们要用当下的工作成绩去肯定员工，用未来期望去牵引员工。这样才能激发员工当下的成就感，激发员工愿意作为，愿意付出更大的努力。这是企业激活员工非常重要的一个思维视角。

企业里面还普遍存在一个情况：生怕员工犯错误。尤其在企业家或者说管理人员是技术出身的情况下，他们可能更多还是会站在怕员工出错的视角，去管理组织和团队。但企业里每个人都会犯错误，包括我们的管理人员以及老板。

企业的现实做法是建立一个及时纠错的机制，而不是一个让员工不犯错的机制。员工犯了错误并不可怕，但是犯了错误之后，在这个错误产生重大影响之前，我们要有一种纠偏、纠错的机制，让这个错误不致于放大。

这就像华为的自我批判机制：快速决策，出现错误，快速纠偏。员工也是一样，你可以大胆地去工作，但是犯错误之后，要能够快速地纠正这种错误。如果在组织里面建立了这么一种机制，大家就不用纠结于在某一事情上是不是会犯错误，会得到什么惩罚。

原则上来讲，一个员工如果在工作当中犯的错误，是由于他的能力不足而导致的错误，是可以免责的，当然前提是他快速地解决了自己的问题。如果他帮助解决了别人犯的错误，甚至应该奖励。但如果这个错误是由于自己的责任心、态度问题造成的，或者虽然是由于他能力不够造成的，但是他选择了回避，不愿意主动承担快速解决，那么在这种情况下是应当惩罚的。我们要分清具体的犯错情形。

我们还碰到一种情况：企业里面专家型的干部老是担心下面，怕下面出错，不信任下面的员工。如果你都不信任下面的员工的话，员工也不会愿意跟你干，所以我们要构建一个对下属信任的组织氛围。

每个人都有可能犯错，所以作为上级，要思考员工工作出现偏差到一定程度之后，要怎样去把控底线，不致于让错误扩大。我们需要建立一种防范错误的机制，其实这就是建立一个不信任的边界，超过了这个边界，才不信任。借用这个机制，让大家都在边界里面有效地开展工作，这是管理者应有的一个责任。

而不是既不建边界，也不相信下面的员工。结果不是自己插手插得太深，就是老是要员工交投名状，来证明自己。组织里面如果都是这样一种做法的话，员工跟上级之间的距离感就会越来越远，员工担当的意愿就得不到很好地激发。

正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领

从人性的角度来讲，每个人都有自己的权力意志，都愿意去承担，愿意去把事情做好。关键是作为领导者，有没有勇气鼓励员工去挑战、去承担。如果我们采用的是一种否定的方式去管理我们的团队的话，员工的权力意志就会慢慢异化、转弱。

本来一开始员工是希望追求一个好的结果的，但由于他受的打击比较多，他可能就慢慢变成机械地去执行一些指令。再一种情况，他开始对自己不自信、不坚定了，就容易放弃一些事情。或许退一步，明哲保身，甚至于不作为；或许明面不说，私下就唱反调，到实在呆不下去了，他就会选择逃离，最后离职。这种现象，就是员工权力意志的异化。

所以，我们做管理者，要有一种责任，不要让员工的权力意志发生大的异化。

员工的权力意志一般来说表现在三个方面：思想权，表达权，行为权。

     思想权：如果想法老是被别人否定，员工就越来越不想思考。

     表达权：员工说什么都不被组织采纳的时候，他可能有一些话就不说了。“士为知己者死”，如果他的意见主张能够得到上级的认可，得到组织的正向反馈，他就愿意去证明他的意见主张是可行的。我们可以充分地肯定员工，让员工去做一些尝试，不要老是去否定别人。

     行为权：无论做什么事情，总是得不到正向反馈的话，员工也可能变得惰怠，不愿意再付出相应的努力和行动。

这些都是我们在组织建设当中要特别注意的地方。

企业里面要算大账，想办法建立内生人才机制

在人才队伍的建设上，很多企业的管理人才是通过外部招聘补充进来的。我认为，管理人才在组织里面应该是内生的。

只有一些专业的人才，组织里可能没有符合要求的，可以适当地通过外部招聘的形式来补短板。如果都用外部的牛人来解决内部的管理问题，这其实是一种懒政行为。

如果一个企业管理人才都不能内生的话，即使从外面招了一些管理人才进来，他可能也不能在土壤里面生根发芽。所以，我们一定要把管理人才建设作为组织中非常重要的一个工作。

如果我们自己都培养不成管理人才，很难指望外面的人能够更了解公司业务，比我们内部的人更能够胜任一些管理工作。

以我的经验来看，管理人才在组织里面，其实承担四大管理职能：计划、组织、领导、控制。外面招人是这样，内部的人也是这样，我们完全可以通过内部人才生长的要求，来倒逼内部管理的提升。

从招聘的角度来讲，外面招聘的人，真正优秀的人才其实很难招到的。如果他在原来的企业里面就做得优秀，是不会轻易出来的。他之所以出来，一般来说是因为在原来的企业里面没有继续发展的通道。他在原来的企业里都打不出来，也很难在你的企业里面打出来。

还有，外部招聘，不加价很难吸引人才。一般来说，一个人才从一个组织/企业到另外一个组织/企业，一般要加价50%左右的。如果人才都通过社招获得，我们的人才成本就会变高，而且人才来了之后，我们还不知道他能不能胜任。

从我们过往的经验包括华为的实践来看，外部人才的适应性相对来说比较差，死亡率、牺牲率都非常高，达到80-90%。我们好不容易招一个人，进来却牺牲了，不光损失了猎头费，时间成本也非常高。

所以，在企业里面要算大账，不能总是寄希望于外部人才的获得，要想办法建立内生人才机制。

那么，人才如何内生？

我看到好多企业里面有各种各样的人才测评的手段或工具，而真正有效的人才发展，要通过实践，是在企业增值中自动完成的。

能力跟员工取得的成果，是事物的一体两面，创造价值的过程其实就是塑造能力的过程。

案例：

华为有一种人才发展方式叫“蒙哥马利计划”。蒙哥马利是二战时期英国的陆军元帅，他主要通过打一仗升个职，打一仗升个职的方式逐渐从师长升成元帅。

人就是在攻克一个个山头的过程中，发展自己能力的。与此同时，组织的使命也达成了。

所以，我们也可以创造或设置一个个的山头，让员工尝试着攻打，把员工的发展机会、悬赏和企业要克服的困难连接起来。

什么叫领导力？领导力其实就是要鼓动员工、发动员工，让他们去做一些难做的事情。企业目标也是通过完成一个个难做的事情实现的。

如果我们不让员工去做一些难做的事情，而总是在培训教室里面接受培训，就没人干活了。很多企业搞雄鹰计划、精英计划等各种各样的培训班，但就是出不来人才。因为没有任何证据能证明培训能产生领袖，培训只起到启发、辅助的作用。学而时习之，要通过反复地实践才能真正巩固知识。

有些企业把高管送到商学院去读书。高管到那些地方去读书，读多了之后，回来可能心态已经发生了变化。有些高管他不解决自己公司内部的问题，反而老去讨论一些跟自家无关的案例：。如果自己的问题都解决不了，讨论其他的案例：有什么意义？不实际解决企业自身的问题，能力肯定提不高。

怎么样能够培养出前赴后继的干部？

我觉得其实很简单：把目前难做的事情，交给有意愿的人来做。我们也不要用伯乐相马的方式，机会向所有人开放，谁愿意谁做，让真正有意愿的人能够到一些关键的岗位上去。

“有能力、没意愿”没用，意愿比能力重要。有些人看上去很年轻，虽然能力还是有一定的差距，但只要他们有意愿，我们就把机会给他们。这些人一开始可能“摇摇晃晃”的，干着干着就“站稳”了。

在华为我们都是这么干出来的，所以不要太多拘泥于一些“可有可无”的东西。我们每一个人都是上一级的后备干部，我们永远也不知道哪一朵鲜花会开得灿烂。

人才的发展要由下而上，而不是由上而下，让下面的人自己成长。自己都不想成长的人，怎么可能成为将军？

有些企业里面有各种各样的测评工具，比如素质测评、性格测评、360测评等，如果这些东西都能测出人才出来的话，早就被中组部用上了，说明这些工具是没用的。

还有一点，人在什么情况下对知识的掌握和运用更牢固？一定是他在实践当中碰到了困难和障碍，调用了各种各样的知识来综合解决问题。这样学到的知识是终身难忘的。如果他不去解决问题，只在书本、网络、培训教室学习，学到的都是散乱的知识，是没有经过实践检验的知识，都没有用。

如何摆脱人才依赖？

我们有些企业经常不满意一些人的表现，但是又无人可用。跟我讲，我也想换掉一些人，但是我不像华为公司人才济济，所以就没办法。我告诉他，这样的话，你永远是被人绑架的组织。

如果一个企业老是被人绑架，就说明能力是建在人身上的。这样的组织是非常不健康的，是非常危险的一个事情。要让组织摆脱对人的依赖，这才是非常重要的。

所以，在华为我们有一句话，我们需要人才，但是不要依赖人才。你要依赖某个人才的话，就会非常麻烦。

我们怎么摆脱人才的依赖？

     第一，要让有意愿的人走到一些关键的岗位上去。如果一个人有能力，但是“占着茅坑不拉屎”，先下来再说。也许刚刚上去的人能力不如前面这个人，没关系，只要这个人有意愿，我们先给他机会，让他小步快跑，不虚位以待。

     第二，也许企业在局部的价值是牺牲了一点，但是从长期看，这个年轻人起来之后，会做出更大的价值。还有一点，只要开了先例，其他岗位上的一些人就都会紧张起来，这样你就激活了整个组织，虽然局部牺牲了，但是盘活了全局。在组织里最怕的就是“认真”两个字，只要认真了，大家都紧张了。如果人家看到你这个不敢拿下，那个也不敢拿下，最后谁都可以跟你叫板了，组织怎么可能有活力？

     第三，我们一定要认识到，组织中所有的价值基本上都是由一群看上去不胜任的人创造出来的，任何人走上一个新的岗位都是从不胜任开始的。所以，“胜任不胜任”是一个伪命题。

我认为企业里面只有两种人，一种是跟得上的人，一种是跟不上的人。只要跟得上，能够跟着走，这些人就是公司需要的人。

用“胜任不胜任”去评价人，是一种静态的思维。因为企业是发展的，今年好像胜任，明年业绩目标翻一番，可能就会不胜任。

我们要让所有人处在不胜任这种状态当中，在一种非稳态的过程当中，既创造了财富，又创造了价值。这种非稳态其实也是一种亚稳态、一种激活态。如果一个人属于稳态，他就不做功了。

所以，我们永远也不要幻想后备了一批已具备了能力的人，再行人员调整。因为如果你不给年轻人机会的话，这些人永远走不到一些关键岗位上去，永远是不胜任的，永远是不合格的。我们要在试错的过程中大胆地用人，这才是我们真正能够摆脱对人才依赖的非常有效的办法。

真的有职业发展通道吗？

在企业里面我们经常讲职业发展通道，但很多人都把人才的职位职级表看成是员工的职业发展通道。对于企业来说的话，我们永远只有随意的概念，没有什么职业发展通道的概念。

我们辅导了很多的企业，没有一个人是公司给他画了一条通道，他自己走上去的。在公司里面，根据公司的需要，可能今天做这个岗位，明天做那个岗位。做的岗位多了，自然而然能力得到了历练，视野也开阔了，各方面都不一样了。

所以，人是干出来的，不断地在“之”字形发展的过程当中历练出来的。因此，我们就要倡导“少将连长”。

什么叫“少将连长”？

     第一，你在连长的岗位，但是在奖金获取方面上不封顶，不设限。你的级别可能低一些，但是你做出了很大的贡献，我会给你更多的奖金。连长拿少将的奖金，这就是少将连长的第一层概念。

     第二，少将也可以去当连长。有些战线上的工作，让连长去做，极有可能耽搁公司的发展，我们要把一些少将安排到部分连长的岗位上去。就像华为的“针尖战略”一样，资源要高配，这样就很容易实现突破。

我们看到好多企业资源是平均分配的，特别重要的事情让一个连长去干，但连长对公司业务的理解，还有他调用后台资源的能力都很差，人家当然搞不定。如果我们派一个少将去干，就会很容易干成。我们的少将不是说每天都是高高在上的，这是少将连长的第二层的理解。

     第三，根据价值贡献进行称重。华为每个省都有一个代表，我们每年都要对这个岗位称重。如果你做出了高的业绩，级别会上去；业绩低，级别会下来。所以这个岗位是少将的岗位，还是连长的岗位，是用业绩而不是资历来定义的，每一个人在组织里面都是用成果说话。

案例：

比如华为代表处，业绩好的时候，把它从地区部分离出来，是一个少将岗位；业绩不好的时候，它又合并到地区部，变成一个连长的岗位。

所以，我认为职业发展中还是得看成果。我们的职位职级，就像我们爬山一样，每爬一格，我们要付出心力与辛力，我们的心智也要趋于成熟。只有付出心力和辛力的劳动，才能真正爬到一个更高的层面。

这就是我们人力资源的一张损益表。你在损益表中处在什么样的位置，取决于你自己的努力。

公司建立的应该是一个开放的机制，大家都是竞赛的关系，而不是竞争的关系。“竞争”关系是我挤占了你生存的空间；“竞赛”关系就是我们在各自的领域里面比拼，各自干。

当然，我也想说一下，我们很多企业为什么喜欢搞一些很复杂的人力资源的方案。比如说搞培训的人，培训搞得很简单，就体现不出他自己牛逼；人力资源的也是，非要搞各种各样复杂的测评工具，然后用这些复杂性来证明自己牛逼。

真正有效的管理都是非常简单的东西，没那么复杂，复杂的东西都是无效的。我们要注意这一点，千万不要被复杂性给搞晕了。

不要用什么“牛人”思维、各种各样的素质、潜力、忠诚度等等去评价人才。对于一个企业来说，用人原则就是“贡献大于成本”。只要这个人贡献大于成本，他就应该得到奖励和发展的机会。

给企业家和管理者们的三个建议

2020年已经过去，在这里也给企业家朋友和各位管理者提三个建议：

     2020年，大家都历经风雨，收获的是“苦难辉煌”，非常的不容易，在这里也祝大家在2021年能够收获更大的成功。

我希望后面，企业能够做好两点：

     一是突破局限，实践“存量增长”。现在很多企业都面临着内卷化的趋势，我认为内卷化的根因可能还是我们在聚焦客户，给客户创造价值这方面做得不够。

另一点，我认为企业应该是两条腿走路的，一是以客户为中心，二是以技术为中心。如果你的技术能力不够的话，更应该强调以技术为中心，即打开一些窗。如果你的技术足够强，更要强调以客户为中心，想办法把技术变现。这是我们在实现突破方面要想到的一个问题，但我们的焦点还是给客户创造价值。

另外，我们要审慎，要聚焦，不要多元化。多元化实际上是做不大的，真正能够形成规模效益的都是聚焦，把能量聚焦到最核心的业务领域里，寻找更多的应用场景。背靠自己的核心能力，“摸着石头过河”，是一种比较稳健的经营方法。如果你的企业不是特别有底蕴、资金不够雄厚的话，不要总是想着开辟新赛道。

     二是，打开天窗，践行“价值成长”。有条件的企业，实现价值的成长可以开辟另外一条赛道，另外一条曲线。但我建议另外一条曲线还是要围绕着核心能力来展开。

案例：

像华为，之前一直是做网络通信这一块，到2009年才打开了另外两个曲线：企业网、手机消费者业务。去年又打开了车BU、云计算等业务，但本质来说，这些业务还是在通信领域内的。

大家一定要聚焦自己的核心能力，做存量的经营，做价值的成长，不要老是做多元化。

很多企业做多元化，一般来说就是两种情况：

一个是自己的主业做不起来，就想着到其他地方去，就像下围棋一样，想开另外一个眼儿。但问题是如果一个企业本身所在的产业都做不起来，到另外一边去就做得起来吗？那是机会主义。

还有一种情况是主业赚了钱，钱多了，想去开辟另外一个赛道。

我认为这两种方式都是不可取的，因为任何一个产业的成长，其实都是十年磨一剑，是一个非常艰难的积累的过程。

案例：

华为公司在1988年到1998年这段时间，就在网络通信领域发展，其实就是十年磨一剑；
1997年到海外去，2007年打开海外的市场实现盈利，十年磨一剑；
然后2000年开始投3G业务，到2009年能够开花结果，基本上也是十年磨一剑；
从2003年开始做手机，到2013年才开始产生爆款，这还是十年磨一剑；
……

开辟一个新赛道不是一件很容易的事情，如果不是围绕核心能力去开辟，风险是非常大的。

来源：乔诺之声；作者：胡赛雄