作者：刘宝红

    这几年，我仔细观察那些做得好的和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标：这在没落的跨国企业里很常见，在国有企业就更普遍。

   在以纵向执行力为特点的公司，员工对领导唯命是从，至于这是不是符合公司的最大利益，则另当别论。在这些公司里部门壁垒林立、信息沟通困难、做事速度慢、质量差、成本高，而且公司政治盛行、员工习惯性地处于救火状态。纵向执行力与救火有什么关系？原来在这种公司，老板们习惯于发号施令，时间长了，员工就产生依赖性，不再主动去解决问题。而且公司文化回报的不是主动解决问题的员工，而是听话、按照领导的意愿迅速完成任务的。但问题是领导们身居高位，等事情反映到他们那里的时候，早已经很严重了，不是着火的，就是冒烟的。这不，领导们就成了救火队长，员工就成了救火队员，公司的救火文化就这么养成了。

   有个公司，成百亿人民币的营业额，可以说是纵向执行力的典型。这公司跟一个供应商的合同到期了，没有续签，供应商的交货周期就从几个星期延长到十几个星期。采购部门自然知道，但没有通知计划部门——采购整天在救火，催一下，动一下；计划部门也从来都是上面说什么，下面就做什么，从来不积极确认采购前置期，在这种情况下调高库存计划水位。结果手头的库存很快用完，客户的生产线都要停了，告到老总那里，下面一级级才知道这乱子大了。于是从副总裁到总监到经理，一帮管理层都成了催货员。试想想，一个生产周期十几个星期的产品，要求在明天或下一周就生产出来，那得需要花多少精力来催啊。光催这一个货，就够整个计划部门忙了。一叶知秋。这公司运营地多差也就可想而知，最终被收购也就不稀奇了。管理层没有好结局，运气差的饭碗都丢了，运气好的也是降级留用；员工们因为只知道对上级唯命是从，实际业务能力差，在新公司也成了二等公民。

   上面的案例虽说有点极端，当然你可以怪罪系统、流程，说为什么没法系统地在部门间沟通。但多好的系统、流程都代替不了人的主观能动性，即愿不愿意横向思维，跨越部门壁垒，从听领导的转为听市场的、客户的、内部客户的。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转换为横向执行力，联合多部门的力量抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。