毫无疑问，对于中国企业而言，2022是艰难的一年，各行各业都是如此。断供、管控、消费力下降，不管我们是选择了艰难前行，还是怨天尤人，365天终究是如期过去了，时间没有停下来等任何人。

作为咨询公司，既是参与者，也是旁观者，看到不同企业面对同样的困难，有着截然不同的选择，而正是这些不同的选择，让企业活出了不同的样子。

对此，我们做了一些对比和总结，得出了十个建议，献给有追求的中国企业。期待我们的2023年，一起变得更好。

01 用外部的力量牵引内部的有序

企业很容易受到外部环境的影响，比如因为疫情，你会发现很多企业开始枪口朝内，大家的精力开始内耗，这是企业最要警惕的现象。

越是危险的时候，越要把员工的精力往外放，把重要的资源往客户界面放，企业才能保持活力。

内部永远有很多问题，你把毛细血管打开，用放大镜看，永远会发现很多的问题。一个真正优秀的企业，越要找到一种平衡，不是内部高低的平衡，而是要找到客户的主要矛盾。

此时客户更关心什么，我们就在什么地方下功夫。比如产品稳定性，比如现金流上……要站在客户视角去思考，我应该做什么，怎么做，用外部的力量去驱动组织内的一种平衡。

就像一个人，憋在家里天天照镜子，只会越来越糟糕，但是如果他向外打开，对外有了更崇高的梦想，并开始追求，整个人就鲜活了。

所以，一定要用外部力量来牵引内部的有序，而不是为了让内部有序而变得有序。

一个组织，要坚持“外部思维”，要坚持多在外面寻找机会，寻找客户不满意的地方，去让客户满意。

02 在共识上多花一点时间

企业最大的成本是南辕北辙。这几年环境变化特别快，我们年初制定的计划，往往到年中就作废了，到年末更是面目全非。这么看起来，做战略好像没那么重要。

其实不是的，环境变化越是快，我们越要审视，制定战略的过程是不是科学？有没有花足够多的时间？大家有没有形成真正的共识？

战略规划，最终是为了执行。

好战略和坏战略最大的区别是什么？好战略是除了有口号，有方向，还能解决关键问题，同时有详细的落地举措，对应的责任人，与之匹配的考核和激励，这才是好战略。坏战略就只是一句口号，每年都提，但每年都做不到。

一个战略想落地，一定是卷积了各个单元，一定是破坏了原有的利益结构。

因此，它需要有很强的推动力，并且挣脱很多力量的束缚。员工思想的统一，对数据的统一认识，对客户需求变化的统一认识，对当下发展瓶颈的统一认识等等，这种共识，就显得尤其重要。

资源在武装的过程中，是需要跨部门协调的。这些资源如何有效链接，在战略落地上也要取舍很多利益。

在这个过程中，如果你没有充足的时间共识，我相信战略非常难落地。如果落不了地，又何谈战略呢？

所以我们主张的是，企业多花一些时间去共识，去进行思想的battle，去拆数据，去争吵。你会发现，战略越辩越清，战略越辩越可实现。

PDCA和SMART这9个字母太伟大了，它真的是让一件事情变得具有可落地性和可操作性。

所以我们要争取做到，每一个战略举措，都能够符合 SMART原则，真正能做到PDCA循环。经营分析会就是一个很好的PDCA，但是99%的企业把它开成了汇报会，而不是问题解决会。

03 CEO和高级干部花更多时间经营人而不是经营事

中国很多企业家非常勤劳，在事情上乐此不疲，他们愿意花很多时间研究一个具体的产品，具体的营销打法，甚至是广告费投在这里值不值，事无巨细，决策非常多的事情，但却忽略了这些事情背后的人，这些人的心态是什么样子，能力什么样，他有没有被公司赋予崇高的使命和追求，他有没有被明确的要求等等。

实际上，我们很多时候只是雇佣了员工的双手，而没有雇佣这个人在岗位上的思想和智慧。一个公司最大的浪费，其实是这些智力资产的浪费。

我常常发现，很多领导自己也热衷于比下属在事情上更专业，导致下属有点半躺平，表面上很积极，但实际上问老板的第一句话永远是“领导，您对这个事情怎么看？”。

一个组织领导人，只有1/N的时间在研究单件事情，而你的下属和他的团队几乎是100%的时间，都在研究他的专业领域。他如果还问你该怎么办的时候，我想这就出问题了，他理应比你更职业、更专业、更懂业务。

问题出在哪？出在我们对这个人的要求清不清楚？对岗位和角色的要求清不清楚？对他的赋能够不够？对他的权责利赋予够不够？对他的信任度够不够？以及给他的鼓励够不够？甚至给他的压力够不够？

如果员工没有成长，组织没有成长，那企业销售收入的增长其实就是虚假的。但我们也不要着急，而是一定要多关注人的成长，思维的进步，能力的进步，组织协作状态的进步。

这些进步，会让企业真正意义上更进一个台阶。

杰克·韦尔奇在他自传里提到，他之所以过去把通用电气（GE）带到如此出色，那么多跨领域的成功，其中很重要的一个因素是他有75%的时间用在人身上，他认为这就是一个CEO应该做的。

经营企业，就是经营人，人成长了，企业的成长才可持续。

04 坚持对干部有更高要求

很多企业老板是老好人，甚至热衷于被评价为老好人。但日子不好过的时候，老好人就开始吃亏了。

一个企业在面临困难的时候，应该是全员投入战斗，每一个高管都更应该充满力量，都应该有更大的担当，才能带领企业度过难关。

但是你会发现，很多企业不是这样的。高管都待在自己的舒适区，他有无数的证据来证明，自己已经做得很好了。“你看同行在下滑，我还在保持”、“我天天在忙业务，哪有时间关注变革，哪有空去搞人力资源，哪有时间把账算清楚”、“我已经做得很好了”，但实际上，整体结果是很糟糕的。

我们去看世界上最优秀的企业，比如华为，对产品线总裁的要求是非常高的，既要又要还要，除了对经营结果负责，还要对组织能力，对流程体系，对独特竞争力负责。

很多企业觉得业绩没有比同行下滑得厉害，好像就很优秀了。但事实不应该是这样，除了要保证公司商业组织活得好，还应该要让他活得健康，有大量的人才涌现。而不能因为一个维度比同行好一些，就夜郎自大。所以，一定要明确对干部的要求，而且是高要求。

对内的仁慈，可能就意味着对客户的伤害。

有位同事跟我聊天，他说他恨他过去的领导，我问为什么，他对你那么好。他说就是因为领导对自己要求不严格，荒废了自己两年时间。当然了，他有自己的问题，不应该去怪罪别人。但这对老板们是一个警醒，我们对员工的低要求，带来的反而是员工对你的负面评价。

05 质量问题要放在更重要的位置

今天这个时代，已经进入到了一种竞争更加惨烈的状态，因为空间没有增加，产能还在增加，竞争就会越来越惨烈。

而这种惨烈之下，客户会更加精挑细选，企业已经没有能力，或者说没有机会，再去一次一次地为次品买单了。因为质量问题会被放在放大镜之下，并且以非常快的速度传播出去。

产品的一个投诉背后，可能有10个客户都拿到了次品，只是9个人选择了“沉默”。这9个人虽然没有投诉，却已经开始传播，向自己的朋友、亲戚、同事。

于是，就形成了一个巨大的质量黑洞，让很多看不见的用户，不再选择你，而去选择竞争对手。无论你做再多营销上的努力，打多少广告，都不再有任何作用。

2022年，我们调研了一些企业的产品直通率和产品返修率，结果是触目惊心。恰好印证了克劳士比的那句话：一个企业轻轻松松地浪费了15%-20%的营收收入，在质量成本上，他们付出了惨痛的代价。

还有些企业，高管们为了质量问题发火，争吵得面红耳赤，但吵完好像就结束了，因为并不知道如何系统地去解决，最后不了了之。质量事故永远是不定期地出现，甚至爆发。

产品质量的好坏表现在产品上，但背后却是企业的价值观。这个价值观需要谁来塑造？需要公司的最高层，他们要高度重视，还要有配套的管理措施、考核措施来监督执行。

或许以往，质量是我们可以不面对的一个隐形挑战，但今天已经不再如此。

06 重视品牌建设，给产品装上放大器

让全世界用最短的时间认识你

我凭什么选择你这个品牌？过去媒体简单，客户简单，竞争简单。因为某一款酒特别香，你就能获得满街人的关注。但今天不是这样。今天媒体已经越来越分散，还会更分散。

因为通信的发达，各种触达客户的方式越来越多，APP也好，大屏幕小屏幕也好，越来越多元化，企业触达消费者的路径也变得复杂了。

如果你不是独一无二的，没有清晰的品牌主张，将很难在这个时代被客户看见。

品牌是什么？品牌是一个企业价值观的放大器。

你的品牌主张要足够清晰，苹果的think different ，华为的Make it Possible，从产品、到品牌、到价值观，一脉相承。

因此，产品除了是一个可用的工具以外，某种意义上在深度反映你的价值观。所以“酒香不怕巷子深”已经不再完全奏效，我们今天的每一款酒不仅都要香，更要学会用品牌武装它，让全世界认识你，时间越短越好。

我们过去理解营销，就是投广告，或者是一批销售人员去找客户，把产品卖给客户。但今天的产品，不仅要满足用户的功能价值，还要满足用户的情绪价值，甚至还要满足炫耀价值。

这个时候你会发现，仅仅凭在门店的交易瞬间来打动客户是不够了，客户需要海、陆、空全范围的影响，需要先影响最高精尖的一群消费群体，他们帮你去游说中间层，帮你去游说跟随者，从而带来大量的购买。

随着用户的选择越来越多，交易其实也在变得复杂，这个时候我们需要在客户界面制造的声音，不再是单一声量，而是立体声量，是集公司之力，形成的立体影响效应，才能够称之为有效的营销。

你会看到有些产品的出现，眼睛可以看到大屏，耳朵能够听到广播，商店里推销人员有训练有素的话术，全部都在强调它的高性能、独特卖点或者价值主张，这都是有预谋的，都是通过有计划地营销，影响消费者心智。

产品营销已经变成了一个立体的行为，它必须是集公司之力，穿越了产品，Marketing，销售，服务，在每一个环节大家集成协力，发出巨大的声量。

现在消费者在家就能做出购买决策。不管你去买手机，买衣服，还是买一款汽车，可能心中已经想好一个型号，你到了现场，交易时间变得极其短暂，因为大量的事情都已经前置。

我把它称作，要学会为产品装上放大器，集整个公司的力量把产品价值主张放大，把产品的性能、卖点、独特性放大，让消费者感知到它。

07 坚持不懈构建极致的成本能力

过去中国企业在全球崛起，是因为我们有很大的成本优势，但我们千万不要过于自豪，我的制造成本最优秀，所以我的成本能力最强，这是大错特错的。

一个企业的成本，最核心的空间在哪里？在研发、在创新、在设计。

当产品可以做到归一化、平台化和规模化的时候，产品的成本自然而然会降低，而且是一个巨大的量级，不是几个点，可能是几十个点。

今年特斯拉给很多企业上了一课，它每一台车的成本不是以几块、几十块钱的方式在下降，而是以几万、十几万在下降。我们很多人看到目瞪口呆，美国公司怎么有这么强大的成本能力？

成本能力，足以帮助一个企业带来世界级的竞争力。

乔诺研究过几十家世界级企业，不管他们多么高利润、多么高端，极致的成本能力是他们的共性，包括利润十分可观的苹果在内。历史总在告诉我们，只有极致的成本能力足够强，才能顺利穿越周期。

那么成本的空间到底在哪里？在端到端的协同。

产品的从无到有，从研发，到设计，包括制造、仓储、物流、售后等，都需要跨部门协作。比如在设计的时候，为了省钱把零件变小，但在售后服务，却需要多花5倍的成本去弥补。那到底是帮助公司省了，还是没省？

所以一个企业的成本能力，不再是某一段的成本能力，而是协同的一种能力。大多数我们辅导的企业，真正在被揭开成本真相时，才让领导人刮目相看，我们也因此出品了不少成本的文章，并形成了杂志。

08 善待供应商，善待产业链

如今在海外做生意的很多中国企业，明显感觉压力变大了。因为在生意好的时候，大家相处还比较愉快。但今年海外生意不好的时候，中国企业就容易自己打自己，尤其在2022年，体现得特别充分。

这其实是我们要警醒和反思的一件事情。

我们经常讲一个故事：欧美人的商业逻辑是，一个企业开了一个加油站，其他企业开一个便利店，再开一个饭店，或者其他配套的，形成一个生态。中国人的逻辑往往是再开个加油站，大家相互竞争有限的资源。

所以我们很多企业很容易去抢夺供应商，甚至为了在极致的情况下生存，去拖供应商货款，延期付款等等。

有一些当然是合理的，但有一些不合理。我们越在最困难的时候，越要善待我们的供应商，赋能我们的供应商，跟他一起抱团取暖。

在该降本的地方要降本，但在经济条件允许的范围内，还是要和供应商形成一个有效的联盟整体，这样我们才能更强大。

今天企业和企业之间的竞争，已经上升为产业链和产业链之间的竞争。

你的竞争对手如果有一个合作伙伴，能够提供一个无与伦比的技术，就能让你落后一年，而它被整合之后，这个企业的竞争力就领先你一年。这个时候你表面是在跟这家企业竞争，实际上，是你和你产业链的伙伴，在跟他和他产业链的伙伴在竞争。

美国的断供让很多企业特别难过，我们终于知道供应商如此重要，虽然他们平常默默无闻不作声。

如果你的供应链里，有一个厂家为了追求创新牺牲质量，出现了批量质量事故，而恰好产品配件又被你使用了，这将是多大的损失。

所以我们在保持和供应商友好关系的同时，还要再进一步，再往前去帮助他们。

09 坚持区别对待ABC类员工，区别对待才能焕发活力

管理上有一个不得不提的伟大创新，就是活力曲线。它在通用电气杰克·韦尔奇时代被发展得特别好，甚至被杰克·韦尔奇称为“这是组织散发活力的全部秘密”。

但这样的一个武器，今天依旧没有被大多数企业有效掌握，甚至在错误地使用。

企业如果不能把20%的优秀员工，和10%磨洋工的员工识别出来，区别对待，这是对20%优秀员工的最大伤害，这样的企业是非常难有前途的。

优秀企业，无论多么困难，他们都是力保这 20%优秀员工的既得利益，力保了这20%优秀员工的成长机会，保护了他们就是保护了大多数。

但在过去这一年，我发现很多企业在看起来十分浅显的道理上，因为各种各样的原因都没有做到。

没有做到的根本原因只有一条，公司最高层对识别优秀员工的底层原理的认识是不够的，他们甚至认为这是一种对组织的伤害。

实际上，如果不区别对待，反而是对优秀员工的最大伤害。

10 坚持把管理体系建设，作为长期变革进行投资

投资管理体系建设，很多企业在日子好的时候，愿意拨一笔经费来慢慢做。但一旦行情不好，他们立马就把这件事情抛之脑后。

其实从中长期来看，那些走向更大规模销售、更高品质、更好盈利的企业，一定是有管理体系来支撑的。支撑它做出一代又一代更好的产品，支撑产品卖向全世界，支撑它更低成本、更高效率地运作，支撑它服务变得更有品质，从而支撑企业走向伟大，而不是依赖于个别英雄。

管理体系是一个伟大又浩瀚的工程，它的建成并不容易，对企业的要求首先就是连续性投资。不能说今年日子好就坚持，不好就立马把它停掉。

任正非先生区别于大多数中国企业家的一个典型特质，就是对管理的投资。即使在最艰难的时候，他依旧在加强管理的预算，在变革上，不追求当下即有回报。

他清楚地知道，变革带来的绩效是滞后的，唯有看似无生命的管理体系，才能真正帮助企业走向长远。

所以，我们鼓励有追求的企业：越是在艰难时刻，越要默默无闻地建设管理体系，直到与竞争对手拉开了巨大的鸿沟，竞争对手再想赶上的时候，就只能望尘莫及。

无论外部环境如何变化，真正的有志之士，总能用自己的热情和点滴的奋斗照亮前程，积跬步以至千里。

希望乔诺在新的一年里，与有追求的企业共同进步，朝着行业领导者的康庄大道前行！

来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺咨询创始人