作者：蒋平，华为公司原拉美地区部质量运营部部长，变革规划与业务架构专家；来源：乔诺之声

2019年建国七十周年国庆大阅兵盛况空前、振奋人心，这是近几年来中国国防和军队改革成效的一次集中和重大的展示。

纵观中国两千多年封建专制历史，从春秋战国到清末，有过许多关于军队的改革，比较著名的如：
李悝变法，建立“魏武卒”；商鞅变法，奖励耕战，建立军功爵位制；赵武灵王胡服骑射；王安石变法通过“裁兵法”、“将兵法”整顿厢军与禁军；袁世凯小站练兵新建陆军，揭开了清军编练近代化的序幕。

从军事战略思想到领导指挥管理体制，到组织结构、编制、作战模式等改革的规模、广度和深度而言，此次军改毫无疑问是中国历史上最牛军改。

“变革是一种为满足内外部客户需求，持续更新组织的方向、结构和能力的过程”——莫兰（Moran）

基于变革的定义，军队的变革与企业的变革本质上没什么差异。

军队养兵千日、用兵一时，军改是军事组织应对危机和挑战，与时俱进，自我革新。

作为商业组织的企业，时刻都在为生存和发展而“战斗”，在今天激烈竞争、复杂多变的商业环境下，主动打破旧有的制度，动态地创建新制度，持续开展管理变革，已经成为新常态。

华为公司作为中国ICT行业的标杆企业，其发展过程既是产品和技术推陈出新、厚积薄发的历史，同时也是波澜起伏、持续管理变革的历史。

如任正非所言，“我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行变革，使公司保持活力”。

华为自1998年邀请IBM开展IT策略与规划变革开始，先后开展了IPD、ISC、IFS、CRM/LTC等多个公司级的管理变革项目。

在西方顾问的引导下，投入数十亿美元，经历了削足适履的痛苦，通过持续不断地探索和实践，在技术和市场上实现领先的同时，在管理上也建立起了一个统一的、中央集权与分权的管理平台和较完整的流程体系，使华为从管理很不规范的小公司，发展成为以流程为主导的全球化公司，进入了ICT行业的领先行列。

管中一窥军改，结合个人参与华为公司变革项目的经历体会，我认为军改对企业开展管理变革相当具有借鉴意义，因此分享一下军改对企业变革的启示。

变革启动前的几个关键问题

无论是国家层面的变革，还是企业内部的管理变革，变革都是一项高风险和很不确定的事情。

变革不是顺应潮流的权宜之计，不是“为赋新词强说愁”，应是精心思考的战略举措。变革要有驱动力，要有的放矢，明确对变革的期望和诉求。搞好变革，需要决策者、管理者先回答好以下几个关键问题：

1. 为什么变？
2. 变革的愿景、目标是什么？
3. 对变革的决心和投入有多大？
4. 变什么？
5. 怎么管理变革？

上面这些重大问题，需要管理团队进行深入思考和务虚研讨，甚至搞一个变革的“软启动”，取得比较明确的共识和结论。然后才是谁来变、何时变、如何变的实施问题。

中国军改的关键内容回顾

1. 军改为什么？

• 军改是中央军委决策层和决策者的战略考量和路径设计。

军改是中国走进新时代实现中华民族伟大复兴的“四个全面”战略布局中，全面深化改革的重要一环。全面实施改革强军战略，是实现中国梦、强军梦的时代要求。

• 世界军事变革与战争样式变化倒逼改革。

“信息主导、体系支撑、精兵作战、联合制胜”已成为现代战争的基本特点。世界范围内的新军事革命，尤其是信息化战争新样式快步走来，现代军队领导指挥体制、编制的联合化、精干化，武器装备的信息化、精确化、隐形化、无人化正在成为趋势。

• 中国军队面临的严峻挑战和艰巨任务要求改革。

中国要实现民族复兴，仍面临多方面的挑战，比如：维护国家主权和统一，解决台湾问题；周边地区矛盾（如钓鱼岛、南海）以“搁置争议”应对挑战不太可能；中国的海外利益已经随着全球化日益广泛深入，建设人类命运共同体，维护世界和平，承担更多国际义务，特别是承担安全责任，等等，这些都涉及国防力量和军队建设。

2. 军改的愿景和目标

• 愿景：中国军队成长为世界一流的军队。
• 目标：“能打仗，打胜仗”，建设一支听党指挥、能打胜仗、作风优良的人民军队，是在新形势下的强军目标。

3. 军改的领导机构

成立了中央军委深化国防和军队改革领导小组，2014年3月15日召开第一次会议，到2019年6月21日，先后召开8次会议。领导小组下设有军改办公室以及多个专门小组。

4. 军改的指导思想

• 改革领导指挥管理体系，构建“军委—军种—部队”的领导管理体系和“军委—战区—部队”的作战指挥管理体系，形成“军委管总、战区主战、军种主建”的格局
• 聚焦提升作战能力
• 依法从严治军

5. 军改变什么？

• 变思想

军事战略思想从“攻势防御”（即美智库讲的解放军“反介入/区域拒止 ”战略）转变为“域外控制”。
（1) 进一步树立进攻思想
（2) 进一步保障和开拓海外利益
（3) 逐步在世界各战略要地建立固定或临时海外基地
（4) 将国土防御线推到离国境线1500公里以外，具备境外3000公里的控制能力，具备全球任意打击能力，对突发热点可迅速派出航母为核心的军事干涉力量
（5) 逐步建立太空优势，空中防线推到外太空，建立防空和防天识别区

• 变组织

1) 调整军委四总部体制，实行军委多部门制，从四总部变为7个部（厅）、3个委员会和5个直属机构总共15个职能部门。
2) 组建陆军领导机构，健全军兵种领导管理体制，从改革前的四总部代行陆军领导职能，以及海军、空军和第二炮兵变为：陆军、海军、空军、火箭军、战略支援部队。
3) 七大军区调整划设为五大战区，组建中央军委联合作战指挥中心和战区联合指挥中心。

• 变编制

减少数量、提高质量，调整军队规模和力量结构。裁军30万，陆军总数15个师49万，海军21万，空军30万，国民警卫队100万。

（1) 陆军编制体制调整，充实和增强作战力量，增加陆航、边海防、电子对抗，取消军级建制，以师为大单位；各战区联勤保障系统列入陆军建制。
（2) 大力扩编海军，设立一个陆战师，恢复海航司令部。
（3) 优化调整空军编制，设立航天兵司令部，担负军事航天和太空防御任务。
（4) 扩编第二炮兵，成立火箭军。
（5) 设立战略支援部队，负责情报、技术侦察/卫星管理、电子对抗、网络攻防、心理战等。
（6) 成立正规化现役准军事部队——国民警卫队，负责守护边境、警卫国家重要目标和军事设施、反恐、抢险救灾等任务。
（7) 成立中央军委联勤保障部队，设立一基地五中心。
（8) 撤销省军区、军分区、人武部；大幅裁撤机关总部的非作战机构，撤销各级文工团、体工队、杂技团，缩编军队院校和医院，非作战人员原则上转文职，强化文职人员管理。
 ……

• 变作战方式

作战方式向“信息化与数字化、大平台支撑、功能模块合成、联合指挥、协同作战、指挥扁平化”转型。拿陆军来说，合成营成为陆军机动作战的基本单元，各种作战力量按模块化嵌入作战体系，其战斗力几乎是同等传统编制部队的数倍。一个合成营的基本构成如下：

（1) 指挥部配备两辆装甲指挥车：营长指挥车、炮兵指挥车
（2) 步兵一连、二连和三连分别装备10辆步战车
（3) 坦克连拥有10辆主战坦克
（4) 炮兵连装备2个迫榴炮排、1个弹药补给排、1辆装甲指挥车和3辆综合补给车
（5) 防空连装备自行高炮、近程防空导弹发射车、预警雷达车以及指挥车
（6) 侦察排装备信息处理指挥车、雷达侦察车、光学综合侦察车、无人机等等
（7) 工兵排最低限度装备装甲破障车、装甲抢修车以及装甲工程车等等。
（8) 陆航装备

合成部队从功能到集成，与IBM提出的基于业务组件模型重塑专业化企业的思想异曲同工。

军改对企业管理变革的启示

1. 一把手的坚定决心和意志是变革的前提

历史上成功的变革在这一关键点上都是相同的，而失败的变革原因很多，但缺失这个关键点是最根本的（如王安石变法、戊戌变法）。变革一定涉及部门和人员利益关系的调整，没有一把手的绝对支持不可能实现。

强力推进变革离不开最高领导的作用。此次军改强调“有定力、有担当、有韧劲”、 “乘势而上、迎难而上”。当年华为实施IPD、ISC变革，任总亲自担任项目赞助人。

2. 明确变革的愿景和目标

军改确立了的“成为世界一流军队”的愿景和“能打仗、打胜仗”的强军目标，以及改革领导指挥管理体系、聚焦提升作战能力、从严治军的指导思想。

华为的变革愿景是“在电子信息领域成为世界级领先企业”，变革目标就是建设统一的管理体系、成为流程型组织，提升组织的作战能力。任总在华为变革中提出了“先僵化后优化再固化”、“七个反对”的指导思想。

愿景和目标就是变革的纲领。变革如果没有明确的愿景和目标，如同攀登喜马拉雅山不知道登顶珠峰的位置，而缺乏明确的指导思想，将会导致意见不一、行动涣散，难以引领变革的有效开展。

3. 从思想意识转变开始

军改首先是改变了过去“攻势防御”的军事战略思想，树立“域外控制”迈出去的进攻思想。

华为的变革就是借鉴和学习已被西方公司验证的成熟管理体系，使自己从“土八路”变为“正规军”，任总强调变革“不换思想就换人”。变革管理就是要通过沟通宣传让参与变革、拥抱变革的人越来越多。人类行为的发展顺序有一个“认知—>态度—>意图—>行为”的模式，而新的认知就是思想意识的转变。

4. 顶层设计先行，谋定而后动

军改对领导管理体系和作战指挥管理体系进行重新设计，形成军委管总、战区主战、军种主建的格局。军改启动后迅速搭起中国军队新体制的“四梁八柱”。在这个顶层设计下，各模块横向、纵向扩展和细化，有序展开。

5. 与时俱进，对标业界领先实践

全球公认美军是世界第一，中国军队要超越美军成为世界一流的军队，首先就要学习美军。因此，军改提升作战能力就对标美军。

华为的管理变革就是对标IBM等西方公司的管理体系和流程制度，任总说“不向美国人民学习他们的伟大，就永远战胜不了美国。”

6. 重大变革必须调整组织结构

军改对组织调整优化力度空前，运行几十年的总部体制、大军区体制、大陆军体制纷纷告别历史舞台。

华为IPD变革研发组织建立了IPMT、跨功能部门的重量级PDT团队，LTC变革销售组织，构建系统部铁三角以及CC3为核心的项目制运作团队。变革是Reform，是Change，而不是Improvement，作为公司战略举措，重塑业务模式，组织调整和优化是关键的变革点之一。

7. 成功在久就不在速

“改革既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。” 直到今天，军改还在路上，没有终结。

很多年前任总在华为内部讲过中国历史上的变革如果把时间拉长，都会取得成功。华为的IPD变革持续6年，IFS进行了8年，LTC变革将近10年。中国历史很多变革就是太急于求成，欲速而不达，导致失败。