2022年5月，在红衫美国内部分享会上提出了三个观点：

第一点，面对市场的变化，从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。

然而这次的复苏不会是一个 V 字形的反转，而是一个长期的修复过程。

第二点，在这种情况下，谁能存活下来呢？

答案是适者生存：最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。

第三点：雨天更适合超车，这是一个来自F1赛车手的说法。

危中有机，看谁能抓住机遇。那么对创业公司来说，经济衰退时期招聘会变得更容易，竞争对手也会更少。

企业要如何变危为机呢？

稻盛和夫在《萧条中飞跃的大智慧》中提出了应对萧条的五项政策：全员营销、全力开发新产品、彻底消减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

那么，企业该如何抓住变化，做出精品呢？

场景一：抓不住市场机会
抓不住市场机会的根因是：市场变化更快了，市场洞察能力跟不上变化。

那么企业家该如何去应对呢？给企业家们四点建议：

一、要快速捕捉产品应用场景的变化，用场景化的工具，把客户使用产品的场景展开然后仔细去看，这样才能发现机会。

举一个例子，自从2020年疫情爆发，医院对于CT机房有了新的要求：

·第一个要求医生必须穿防护服；

·第二个要求在已有空间里划分出污染区、清洁区和缓冲区。

第二个要求对于现有的环境改造比较复杂，因此某公司发现了这个场景的变化，研发出了“天眼CT”，即在CT机房上装一个摄像头，病人躺好后，医生可以在远程帮助病人调整位置。

这家企业抓住了客户场景的这样一个变化，开发出了对应的产品，一下子就占有了大量的市场份额，而且产品供不应求。

二、快速识别客户TCO（Total Cost of Ownership）的变化。

疫情之下，客户对于TCO的诉求愈加明显。

比如疫情期间，急需大量的核酸实验室，传统的满足要求的实验室建造时间大概需要两个月，但考虑到设备成本、部署成本、维护成本等等，移动核酸实验室可以即建即用，一经上市很受欢迎。

三、搭建快速收集市场信息的平台。

根据标杆企业的一些经验，这里有三招可以提供参考。

·第一招，找行业的明白人。

因为他真正知道客户需要的是什么，那么做出来的产品就会很受欢迎。

·第二招，利用大数据分析。

很多时候，我们做现场调研会有一定的困难，但是我们可以利用大数据做一定的补充。

比如，在疫情这三年左右的时间里，亚马逊网站的热销产品从最初的口罩，后来变为了口罩的绳子。

由于很多客户对生产的口罩不满意，感觉到不舒服，或者尺寸不合适等等原因，所以开始对所购买的口罩的绳子进行了改造。

·第三招，建立直接触达用户和产品的快速反应机制。

快速反应机制可以分为两段:

第一段，是直接触达客户的快速反应机制，即客户使用产品后的各种反馈，作为快速反应机制的入口；

第二段，是将客户的反馈直接传递到产品，即将用户反馈的各种信息直接传递到研发，产品端，最后进行落实，形成有效的快速反应机制。

四、把洞察能力建设在组织上。

在大多数企业中常见4个问题：

·第一个问题：责任人不明确。

各企业可以自检一下，如果产品的竞争力不足，谁应该下课为此负责？如果没有的话，那么公司的产品竞争力是没有人负责的，或者可能只有老板负责。

这将导致，打造产品竞争力的活动没有人组织、推动、实施。

·第二个问题：产品竞争力导向不清晰。

我们拿什么来衡量我们产品竞争力。

2B的企业，建议大家可以用投标的技术排名、 Vip客户的市场份额、需求命中率等指标来衡量产品竞争力。

2C的企业，建议用NPS、品牌等指标来衡量产品竞争力，作为产品竞争力的KPI。

·第三个问题：没有实体组织的支撑。

在很多企业中，常常听到评价市场洞察的工具和方法都很好，但是在企业内却没有投入，那么必然也不会有产出。

这个投入就需要一个实体组织的支撑，如果没有实体组织，这些活动光靠临时组织的团队是很难落实的。

·第四个问题：高效率高质量的活动。

大部分活动在企业现有的流程中都存在，那么这里强调的是做到位。比如重量级团队的成员是否够“重量“，输出的汇报PPT是否高质量。

场景二：知道要做什么，也做出来了，但利润却不高
知道要做什么，也做出来了，但利润却不高，究其根因是：产品立项管理能力不足，跟不上企业的发展。

一、每个产品立项时，要走一步，看三步。

即需要回答它在总体市场进攻路径中的定位：

第一，当前产品的定位是什么？

第二，后续产品的定位是什么？

第三，当前产品和已销售市场的关系是什么？

二、产品开发与产品上市要采用并行工程。

目前大多数企业还是串行的开发模式。

举例来说，一家企业，在2020年底的时候他发现了一个需求，然后开始研发，到2020年的7月份做到量产，然后定价。

等两个月后，宣传等工作都已经做好，且产品已经发布了，却发现他们不能满足那些重要的大客户的有些需求，那么就要重新启动这个产品的优化设计，此时已经过去了一年的时间了。

结果上市时间晚了，而且损失了大客户订单，同时暴露了技术路线。

反观，如果采用并行工程，上市时间可以提前6个月，并且突破了大客户，达到上市即上量的效果，并且友商短期内难以追赶，且利润得到了保障。

三、守住质量的红线。

企业基本都会面临质量、交期、成本之间的冲突，那么该如何排序呢？

在博弈论中有一个大猪小猪的故事。大猪身强体壮，它能够撞开门去抢饲料，而小猪撞不开门，但是跑得比较快，所以小猪的策略就是跟着大猪身后，等大猪开拓市场以后，它就冲进去分得一部分饲料。

牺牲质量就会导致公司既付出了大猪的代价，开拓了市场，但是却没拿到大猪收益，这是非常可惜的。

最后的话：

基于两个典型场景，给企业的三个建议：

一、明确责任组织，确定年度目标。

如果你觉得现在认可一个机会，就要洞察市场，找到机会，然后做出精品，第一个动作就是要先把责任组织定下来，把目标定下来。

二、搭建快速收集市场信息的平台。

搭建一些适合于你所在企业和行业收集信息的平台。

三、建立客户的场景库和TCO模型。

利用好场景库和TCO模型这两个工具去做市场洞察，把市场的变化变成商机，最后给我们企业带来商业上成功，尤其是在危机的情况下实现换道超车。

来源：乔诺之声；作者：许乐，乔诺研发投资管理资深专家