在刚刚过去的一段时间，乔诺拜访了几家企业的高管。其中，某设备制造企业 4 月国内业务下滑了 70%；某服装头部品牌，五一大促期间同比下滑了近 50%；某大家居品牌，三四月份月均下滑超过了23%。

市场的剧烈波动，让整个团队的声音变得更加复杂，危机之下，企业该如何应对？

是裁员，降工资，还是打价格战？原定的新品还要不要推？原计划要投入扩张的渠道还要不要扩？这些都是必须要面对的难题。

每个员工都有自己的判断，在这种情况下，企业的损失可能会最大。为什么？因为企业的策略很可能会反复动摇。

不仅如此，整个市场在三重压力的叠加下，客户需求发生了很大的变化，供应端更加不稳定，竞争也更加激烈了，大家都在为生存而战。

这么多变化，年初制定的计划很难得以有效实施，该怎么办？

商场如战场，不确定性有很多。所有的企业仿佛都在黑暗中前行，漫天的黑夜，一定要有人站出来行动。

就像克劳塞维茨在战争中所述——伟大的将军们，是在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。

我们的企业里有没有这样的人，我们的文化里允不允许这样的人站出来？

下一步会走向哪里，什么时候“战争”会打完，什么时候黑暗会结束，没人知道。

无数的历史经验证明，今天我们所遇到的所有困境，都曾经有人遇到，并且成功地解决过。所以，面对困境保持清醒的头脑，学会“抄作业”就显得格外有意义。

一、为什么要“抄作业”，如何“抄作业”？

遇到困境，不知所措、闭门造车明显不是明智之举。牛顿曾说，要“站在巨人的肩膀上”，就是参考以往的成功者做法，从类似场景中，直接挑选、套用最好的成功办法，跳过前人踩过的坑，事半功倍。

企业管理的本质，就是把最优秀的做法，总结提炼复制给所有需要的人。华为通过“对外标杆学习+对内复盘改进”，不断提炼，造就了如今的国际地位。

某快时尚鞋服品牌有一位超级店长，有着极致的细节管理，在实际的店面管理中，该店长做出了3 个月翻 3 倍业绩的成绩。

很多企业问，这样的成功经验能复制吗，该怎么复制？

是否可复制，要看“抄作业”有没有成效，也就是店效和客户反馈。如果做这件事，店效提升，客户反馈变好，那就是有效的，有效就坚持下来。

100 个细节支撑了该门店的 3 倍店效，我们在学习过程中，要不断测试，有效就坚持，有效就固化，无效就要调整。

另外，“抄作业”要一分为二看。

毫无疑问，这个超级店长本身就是零售的天才，对细节的敏感性远超一般人。所以不是说完全按照他的做法，就能跟他一样厉害。

做法可以复制，不过效果可能会打折。

我们可以将他的做法拆解成每一条，比如倒水、送客、导购的话术等，这些都可以标准化，吸取主要经验，复制和培养所有的店长。

也许在结果上，做不到所有的店长都这么厉害，打折 70%都可以，3 倍店效打个折也可以提升 2 倍店效。

二、为什么“抄作业”总会抄偏？

抄作业就是向顶级标杆学习，但会抄作业、抄好作业的很少。

很多人在学华为，但好像没有第二个华为。为什么这么多人学，但还是学不出第二家，究竟是老板的决心不够，还是企业的资源不够呢？

关于第二家“华为”，其实并不能说没有。比如，双胞胎相当于他们所在行业的“华为”，雅迪正在成为两轮电动车行业的“华为”。

华为学美国学了 20 年，很多企业学华为才学了 3 年。所以，我们必须要理解——

首先，学标杆是一个慢变量。如果因为没有立竿见影，就直接不学了，这个决策跟企业管理层的认知有关。

其次，学标杆本身是一个漫长艰苦的过程。比如学战略，拿着模板直接套，一定是假战略。愿景使命价值观都没有理顺，怎么可能执行得下去。

如果没有认识到变革的高难度、长周期，不能忍受滞后效应的话，肯定学不好。只有坚信长期主义的企业，才能够学下来。

所有的变革，都意味着改变过去的工作方式，意味着不舒服。在深水区，还涉及到利益分配、流程组织再造等问题，只有深刻理解了这一点，才能一步一步往前走下去。

三、标杆学习——战略究竟该怎么做？

战略要自下而上，让基层员工参与最高战略，才能够更好地执行下去，可是，具体的流程是怎样的，每个流程又该哪些人参与呢？

很多企业的战略，是老板在做，或者是老板带着高管团队做，执行层没有参与过。制定战略和执行战略的人被割裂，这是做战略最大的忌讳。

第一，老板和高层做战略的优势是，站在山顶上高瞻远瞩。劣势是，他们并不那么了解实际情况，对客户的实际需求、自身组织能力的理解可能都有偏差。这种上层制定的政策，到山脚下就很容易行不通；

第二，即使老板不官僚，经常深入一线了解实际情况，做出来的战略也得不到保障。因为广大的中基层干部和员工没有参与进来，没有参与就不理解，不理解就不认同，就不可能创造性地把战略执行好。

当然，华为的战略也是以高层为主。但是，每一个层级都有 2-3 个代表，原因是要看到这一层的声音和困难，在实际落地过程中的问题和困难。比如，一个新员工视角如何看待战略，如果没有这些代表，这些声音，那战略决策就很可能会有失误。

所以，要力求有更多不同层级的声音。

没有中基层参与的战略，仅仅依靠自上而下、层层传递的战略宣贯也没有用。总裁对着全公司成百上千人覆盖战略，要确保中间不走样是非常困难的。传递的规律是，每次传递至少损失 30%，两层传递后信息就所剩无几了。

只有战略是广大员工提出来的，企业才能真正创造性地执行战略。所以，战略一定要让一线的人参与进来，让战略有广泛的共识。

这样就够了吗？

经销商、供应商如果不理解我们的战略，仅仅在公司内部对齐是不够的。比如，企业说要增长50%，那经销商答不答应，有没有对齐？因此，除了内部对齐，还一定要跟产业链的上下游同频战略。

如果没有共识，再好的战略都没有用，发挥不了作用就产生不了价值。

也就是说，做战略的方式决定了战略的生和死。

当今的世界巨头，很多都是在危机中脱颖而出的。像雅迪、方太等，都在市场的变化中，抓出了大好机会。

因此，我们要抓住机会并上下共识。形势的剧烈变化，正是优秀的企业和组织胜出的机会。

其次，在实践操作中，要基于对机会的寻找和共识，重新审视当下的关键战役和资源配置。

做好这两点，在关键时刻，企业就能重新点燃整个团队的雄心壮志。

顺境之下，我们要学习标杆。逆境下，我们更要有一套科学的方法，历练团队，站在巨人的肩膀上，抄作业，度过危机。

来源：乔诺战略与财经产品线；编辑：高江