随着人均收入水平增长，经济增速放缓是全球规律性现象。当中国企业们还在大环境下无所适从时，华为已经在国际市场中赢得自己的席位。

中国经济正在发生哪些变化，那些在变化中越发强大的企业都在遵循什么原理？

中国企业和标杆企业之间是否存在不可逾越的鸿沟，还是可以通过专业的方法习得而来？

中国经济增速放缓企业如何逆势增长？

在辅导过大量企业之后，乔诺团队看到中国经济过往依靠结构效应、收敛效应、人口红利高速增长的时代，依靠一个模式打遍天下的的时代，依靠行业集中度较低获得市场暴利的时代，已成过往。

一、经济增速放缓是规律性现象

即便疫情爆发以来，中国经济增长对世界经济的贡献率不断攀升，但仍然迎面临自身经济增速放缓的规律。

不论是产业结构、投资收敛效应还是人口因素，这些变化势大力沉，影响重大深远。尤其是中国人口从8亿到10亿，花了12年；从10亿到12亿，花了14年；从12亿到14亿，花了24年。2020年中国总和生育率为1.3，已处较低水平，如果这个数值持续落在1.3，中国人口将在“十四五”时期陷入负增长。随着人口总量萎缩，中国大市场优势将逐渐丧失。

二、从野蛮增长到专业领先

从2020年中国经济数据可见，在工业和服务业发展中，一些结构性的亮点开始显现，2020年我国高附加值产业增速明显高于传统产业，原先物质资本积累驱动的企业增长逐渐转向知识和技术的驱动增长。

早期因为中国市场足够大，很多企业多少都能获得市场红利，厉害的企业能够野蛮增长，水平差一点的企业也不会被淘汰，在这种情况之下，企业有动力去构建一套非常完善的管理体系来支撑公司走向专业化。

三、比拼专业的时代来临

现在的中国经济正在经历转型阶段，企业发展路径也从野蛮增长向专业领先演变。中国经济的行业竞争最终将走向发达经济体，从行业集中度来看，美国各行业往往是TOP3会活得较好，集中度分散一点的行业Top5至Top10会获得相对好的增长。

可以看到，中国在整体经济增速放缓的大环境下，未来行业里跑出来专业选手将占据行业前列，吃掉业余选手的市场份额，占领赛道领先地位活得更好。

标杆企业为什么能实现长期有效增长？

中国通信行业从最初打开国门，就面临国际巨头等级的专业竞争对手和客户，如果中国企业不专业，连参与竞争的资格都没有。
 
一、华为为什么走向专业

如果华为没有不断引入变革，没有IPD研发流程，来证明自己能把产品做好的确定性，客户无法相信你的产品会越来越好，因为整个公司如果没有一套流程证明产品会越来越好，导致无法获得客户认可。在残酷的国际竞争中，尤其是欧洲那些顶级工艺人，就不可能把订单给你。

华为引入IPD最大的作用，就是向英国电信、比利时电信，欧洲这些顶级的客户证明，我们有IPD流程或者BLM这套战略，他们才会相信华为未来的水平会越来越高。

2003年华为IPD变革尚未成熟，就迎来了英国电信的认证考察，通过竞争力雷达分析图，从三个维度就可以排列出华为在行业内处于第几的位置，通过这套工具评估，华为整个公司的状态变得十分清晰。

那时英国电信的认证甚至会看公司的食堂、厕所等细节。他们告诉华为，要成为英国电信的战略供应商，必须每个方面都有可靠的流程。在此基础上能够持续改进迭代，才会让客户看到企业的专业并产生对未来的期待，经历了那个过程的华为人都清楚，所有的进步都是优秀的客户和竞争对手逼出来的。

二、引入科学管理体系

所谓的专业选手，是真正用一套科学的体系进行企业管理，而不是凭着个人的兴趣或者经验。因为过去，中国大部分企业是凭着自己的专业能力，又踩准了风口机会最后做起来。但整个企业的管理，并不是处于科学管理的状态。

科学管理这个词从1911年泰勒提出到现在大概110年。也就是说，整整110年的时间中国绝大部分企业，还是没有搭建起一整套科学管理体系。

什么叫科学的管理体系？

首先企业做任何事都有完整的流程、模板、工具。暂不细究这些流程、模板、工具是几点零的状态，先看企业有没有。

如果有，意味着这家企业的管理正在从业余进入初级专业的水平。其次是看企业的修炼，谁的流程、模板、工具更强大。但现实是中国绝大部分企业还处在一个相对混沌的状态，没有一套完整的管理体系。

举个销售的例子，国内有销售流程的公司极少，绝大多数企业都没有像TCL和华为消费者手机业务那样，有一整套的数字化流程来打通所有环节，这是中国企业面临一个很大的问题，很久以来都是在凭经验管理。一旦企业达到一定的规模和阶段，就会面临困境。

三、增长源头是企业和企业家追求

我们看到中国现在国际化的企业还很少，仅仅在国内运作的企业，面向国内的客户并没有太专业的要求，所以无法取得华为那般的进步。

一个企业如果没有强大的外部压力，没有来自客户面的压力，没有来自竞争的精神压力，想通过自驱进步会很难。只有遇到困难和逆境，他才会去学习和改变。

1、企业的追求

第一要看企业有没有追求。在学习进步的过程中，并不是每个企业都会很好，真正成长和进步的困难摆在面前时，还要看企业的追求。追求相对低的企业，会觉得没什么困难，企业也可以维持现状。追求高一些的企业，会发现问题和实际差距，并主动寻求改变。

2、企业家的态度

有了追求之后，能不能很好的改变，关键看企业家、创始人的态度，企业家即有追求，还谦虚开放的态度，真正看懂企业的问题，这些问题有没有答案呢？

华为在过往30年的经历中，To B业务、To C业务、国内业务、国际业务等企业需要面临的问题90%都已经涵盖，所以的问题都有答案，但是这个答案是不是每个人都相信？

大多数人还是喜欢经验主义，多年的思维模式会让他更倾向于相信别人的经验。而少数的人更会相信事物的基本规律，企业没有经验没关系，只要相信这个基本规律，有前人掌握其规律，我们就去学习。如果企业家自身不够开放和谦逊，高管团队更加不可能。

中国企业翻倍增长需要哪些改变？

企业管理其实只要在三个领域做出突破，都有可能让企业实现翻倍增长，因为企业管理是非常复杂的系统，本文先简化、聚焦到三个领域。

在我们看来企业管理改变初期不易大动干戈，在现有的组织结构和人员构成下，企业想要实现快速增长需要从长计议，先从现有基础上稍加改变，不要太触及核心利益，只有真正的慢慢去变革，一点点去驱动，后期才有可能取得更好的成果。

一、营销

其实营销领域内取得重大成果的成功案例就是某电动车品牌，真正突破的正是营销渠道的改变，从12000家到今年的38000家门店迅猛扩张实现高速增长，经销商客户只要把渠道做好，增长自然会跟上。

举个例子，一般大家都会意识到采购有腐败问题，其实经销商和销售之间也存在，渠道扩张背后50%的问题是腐败，解决了这个障碍，整个公司就向前迈进一大步。

乔诺增长模式2.0的核心价值之一正是从营销领域去发现问题，通过对科学管理方法的学习，在某一环节稍加改变，把利益关系理顺，破除掉那些障碍，就会出现王牌军，王牌经销商、王牌门店手册之类的成果。营销打开局面企业增长会紧随其后。

二、产品

这里涉及到产品的提升，一般会在两三年甚至五年内，要求产品拿出2.0或者3.0版本。在整个IPD流程中，产品质量也就是品质问题，绝大多是企业，90%以上的企业对自己都有战略性误判，他们自己信心满满，以为自己的质量很好，其实质量问题的解决，就是树立专业口碑的有效方法，也会为企业带来快速增长。在建立完整质量体系之前，首先解决客户抱怨、返修率等问题，都能带来可观增长。

还是某电动车企业案例，公司派出重量级干部狠抓质量半年，集中解决充电器20%返修率问题，由于前期大力扩张门店，从产品维度就需要突破品质问题，来支撑公司整体扩张后的盈利。

三、组织活力

在企业管理当中，不合理分配会完全抑制整个公司的增长，这样的企业确实蛮多，治理架构的问题比较普遍，比如某建材公司治理架构是承包制，盈利属于个人，亏损属于公司，表面上看会使个人积极性很强，但最后都成了个人在掏空公司，整个的治理架构都有问题，整体的激励机制也不恰当。

其实企业激励机制稍稍做一点优化，奖金包和增长率的阻碍因素全部解决掉，多劳多得就会拉开差距，基本这也能为企业带来很大的增长。

所以我们只要解决好营销、产品、组织活力这三大领域的问题，或者其中任何一个都可能实现非常有效的增长，三个同时解决，增长效果会特别突出，这就是乔诺设计增长模式2.0的初心所在。

基于企业现状不做重大的改变，让企业以现有的能力去执行，就能带来增长，从而解决相信的问题，实现一个企业管理的正循环，让企业和企业家看到改变正在发生，让他们相信这个世界是这样运行的，确实有规律可循。

来源：乔诺之声