作者：托德·曾格

    CEO们经常抱怨说资本市场不懂他们的公司战略。过去几年里，我一直认为这是酸葡萄心理在作怪，资本市场其实很善于评估公司战略的优劣。我和大部分学者及金融机构一样认为，优秀的战略应该顺应资本市场的运行规则。毕竟，公司的目标不就是为投资者创造利益吗？既然如此，为什么不让他们得偿所愿呢？

    然而，资本市场对这种观点并不买账。分析师认为，将不同行业捆绑在一起毫无价值。通常，由于每个行业各自的复杂性，它们在华尔街是被独立分析和评估的。但如果有多元化发展的公司选择了新的发展方向或战略，评估公司就必须协调专业特长不同的分析师进行合作，以便更轻松地理解这家公司。如果某公司的战略和分析师的狭窄专长不匹配，市场会低估这些公司的股价。

    明尼苏达大学的玛丽·本纳（Mary Benner）认为，分析师倾向于低估那些和激进的创新科技相关的战略，偏爱那些在现有技术上进行拓展的战略。结论昭然若揭：资本市场习惯性地低估那些拥有复杂和独特战略的公司。

    这是为什么呢？答案是，公司战略市场遭受了著名的“柠檬问题”（柠檬在美国俚语中代表次货——译者注）。在这种市场环境中，产品的质量和服务无法直接观测。一个经典的例子是二手车市场（近几年变化巨大），买家通常不知道车的质量，但卖家知道，并可以利用这一情况，卖出质量很差的车。而高质量车的卖家却无法在市场上自证，因此高质量车的卖家都压货不卖，直到市场上只剩下质量较差，价格较低的“柠檬”。

    管理层在向资本市场兜售他们的战略时，也遭遇了相同的问题。人们很难评估一个战略的质量，即使对提出这一战略的管理者来说也一样，我们只能看到未来实现这些战略需要做的事及结果。因此，管理者至少能暂时将低质量的战略伪装成高质量的。而那些提出高质量战略的管理者则难以说服资本市场。因此，对资本市场来说，在评估这些公司的战略质量时，传统的核算方法难以提供确凿的根据。结果，分析师就将重点放在了为数不多的“绩效”计算方法上。

    如果企业管理者认为自己的判断比市场正确，可以采用两个方法来从根本上纠正“柠檬问题”：第一、让市场更容易获得战略信息；第二、寻找具有长远眼光的投资者。公司可以根据问题的极端性，选择合适的方法。

    增强市场对战略信息的获取。如果经理们认为改进沟通能解决问题，他们可以敦促分析师和投资银行投入更多资源来分析公司战略。有一个现在已经失宠的极端方式是，针对在很大程度上被忽略的公司业务，发行一只跟踪股票。跟踪股票是在公司内部根据部门运营业绩进行交易的。分析公司一级市场股票的投资银行有义务分析跟踪股票。经理们也可以通过直接将股票出售给投资银行，以求得关注。他们还可以资助独立股本的研究，近年来这种方式日益常见。根据年份不同，大约有三分之一（或更多）的公开上市公司根本没有证券分析。鉴于是否有分析会造成非常大的区别，花钱购买分析是值得的。

    寻找更有耐心的投资者。如果改善沟通仍不奏效，管理者唯一的选择就是找到相信公司并有同情心的投资者。这可能意味着将公司私有化。很多现实中的例子说明，那些战略独特且复杂的公司正在朝这个方向发展。私募股权一般会支持新兴的、高度不稳定的科技公司，人们很难理解这些公司的战略，评估它们的成本也很高。企业集团也具有类似的特点。过去二十年里，在公募股权市场几乎看不到企业集团的踪影，这点已经有目共睹，但它们并没有消失，只是以私有股权的形式繁荣发展。要想分析这些由许多不相关的业务组成的复杂综合体，需要一笔不小的花费。而变成私有，可以确保投资者有足够的动力，花大的成本获得准确的分析和投资。

    无论公司规模大小，类型如何，几乎所有决策者都面临着这样的难题——向评估能力有限的市场兜售复杂的战略。那些从长远看来最具价值的战略，往往别出心裁，且难以评估，被折价有时也在所难免。管理者们所能做的，就是在现有资源基础上创造价值，并找到一个好公司理论，引导企业走出重重迷雾。让企业保持水准，在这个理论基础上走得越远，市场越会清晰地解读它的价值。（编辑/徐明）

    托德·曾格（Todd Zenger）是华盛顿大学圣路易斯奥林商学院的罗伯特及芭芭拉·韦里克企业战略教席教授。原文请见《哈佛商业评论》2013年11月刊“解救被低估的好战略”一文。