作者：于斐

    最近，我写的一篇博客《为什么两家日本企业寿命均超过1000年？》引来了不少关注。

    据我的研究，日本创建时间超过100年的长寿企业已经达到了2万多家。

    对中国企业来说，如何能够活下来、活得长，是门学问。

    这不，无论是宏观的经济政策和客观的市场规律作用使然，一些原本功成名就的企业在新的领域欲长袖善舞，总感底气不足，就好象在茫茫大海中一下子失去了航行的方向，原有的产业已趋饱和，先前的行业优势赢利前景日趋渺茫，怎么办？

    先来看自然界弱者生存的智慧：

    蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌。但，它却在地球上生存了上万年。蜥蜴的生存之道无非是两个字：适应。它可以随环境变化不断地变换自己的肤色，在黄土地上，它的颜色是黄褐色的；在草丛中，它的颜色则是绿色的……能够变色的蜥蜴常常让它逃过一次又一次的生命劫难。

    在经济学上，有一种“蜥蜴”哲学。这是一位经济学教授上课时说的。他说：在多变的经济环境中，为什么小企业的营利点要比大企业高？原因就在于小企业更具有适应性，它可以随时调整自己的产业结构。教授称之为小企业的蜥蜴化生存之道。

    人有时候也需要掌握一点儿蜥蜴的生存哲学。这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上奇迹般地绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。

    美国通用公司总裁杰克韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。

    记得TCL李东生曾在反思中这样悟道：因为过去一些曾支持我们成功的因素，今天却成为我们发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的问题，更成为我们最大的发展瓶颈，企业家们迫切的希望能够在原先的产业饱和中获得重生。

    国内知名企业尚且如此，更不用说其它中小型企业了，IBM总裁曾经说过：长期的成功只是在我们心怀恐惧时才有可能，不要骄傲的回首我们曾取得过成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的沉落。比尔·盖茨也同样由衷的说，如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。记得去年11月马化腾说过这样的话：无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。

    是啊，这些事业上的偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。

    目前，市场竞争已使企业和产品从低层次的价格竞争、质量竞争发展到服务竞争，其最终结果是品牌的竞争。如果说，品牌企业正在居安思危，与狼共舞的话，那么，其它的企业是否应该卧薪尝胆、揭竿而起呢？对于那些满足于在同内市场中你争我夺、狼烟四起，满足于人海战、价格战的企业，还是来看看森达集团总裁的话吧：“只是蹲在国内喊应战，喊接轨，做国际竞争的顾客，永远创不出世界名牌。”

    在国际化道路上一度遭遇挫折的李东生，冷静下来的同时，一则鹰的生存状态启迪了他变革的决心和创新的意志。

    大家知道，鹰的寿命一般有70岁，但它到了40岁以后，机体开始老化，如果没有脱胎换骨般的重生，鹰就只能在没落中终结一生。事实上，鹰是如此的不屈，为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空，它必须把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲长出来后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有这番痛苦的历炼，它才能重新飞翔。

    现在，我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔，在风风雨雨洗礼中成就了辉煌，但市场是瞬息万变的，以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来，更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。

    现在，一些行业的营销，虽然历经风雨，花样繁多，但其发展轨迹和运行脉络基本上是围绕下面三个阶段开始的：

    第一阶段：主要是以适应需求、激发需求为主。

    产品推广更多的讲究技术，具体的表现方式就是强调功效，尤其是一些化妆品、保健品等生活消费品往往在宣传中有意无意的把产品说得神乎其神、天花乱坠，其遭受的置疑和诚信危机使得企业很快的陷入短命的怪圈。

    第二阶段：主要是以满足需求、实现需求为主。

    产品推广突出技巧，具体的表现方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虚的所谓神秘感，由于缺乏现实的技术专业层面上的支撑，往往一阵流行风式的就过去了。

    第三阶段：主要是以创新需求、重复需求为主。

    产品推广突出和谐、人文、情感、生态，更强调理性和专业，用思想、心灵和精神来推广，强化企业格局和气场。具体的表现方式就是强调以人为本，以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值，而不仅仅是奇思妙想的创意堆砌和所谓头脑风暴引发的所谓灵感虚幻，它更注重在技法上的务实和严谨，以及展现出来希望长期延续对产品认知、认同的心理渴望和对消费者深层需求的关注和关切。

    从以上三个阶段来看，前二个阶段往往容易引发跟风、追随和模仿，说白了就是一块血腥竞争的“红海“，而后者是当今需要重新认识的蓝海领域。

    其实，真正的蓝海战略应该包括两个方面的内涵：一是对企业外部包括产品、客户、服务等的协调；二是对企业内部包括业务组合、业务过程以及组织结构的协调。

    著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，一个好的蓝海创意是一个呈现给顾客的完整的商业生态运作过程，是以一种系统的内容生产方式开创占领自己的蓝海，只有这样才不容易被模仿，它不仅需要创造，更需要执行。

    由此可见，中国许多行业的草根营销除了惯常使用的广告导向外、更要在服务导向、品牌导向和价值导向上有所突破和开拓，因为只有在营销方式上变脸才有赢得未来的可能。

    作为蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，在赴外讲课时常会举出下面这个例子：

    在一个小镇上，有位老人把他两个儿子叫过来，对他们说：“你们俩年纪也不小了，该到外面闯闯啦！”两个儿子遵从父命，前往繁华的大都会。

    不过，大儿子数天后便回来了。“怎么回事？你为什么回来了？”老人有些吃惊地问。

    “爸爸，你不知道，那儿的物价实在太可怕啦！连喝个水都得花钱买呢！以后在那儿生活怎么吃得消？”

    没过多久，二儿子也拍了封电报回来：“这里可真是遍地黄金呢！连我们喝的水都可以卖钱哩！我这阵子不打算回来啦！”

    又过了几年，二儿子在大都市发财了，他掌握了大部分的矿泉水及蒸馏水市场，成为富甲一方的大财主。

    “乐观的人在每种忧患中都看到一个机会，悲观的人在每一个机会中都看到一种忧患。”

    象李东生一样，在反思中发现忧患，在狂热中沉淀冷静，国内的品牌企业还远远未到需要张狂的时候，他们更多的是要在逆境中感受乐观，在顺境中体验艰难，忧患有时候是检验一个企业是否成熟的试金石。

    著名品牌营销专家于斐老师指出，作为企业家，比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转移向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。

    对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。

    因为在任何时代，最大的敌人都是自己。

    通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。

    日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。