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高管一定要识别的假战略

坏战略不是简单的好战略的缺失,它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力,那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。——《好战略、坏战略》

在深度接触几百家主流企业后,我们发现企业家和高管们普遍有一个苦恼:战略做了好多年,业务也没什么明显的改变,怎么回事?

公司每年组织各种类型的战略会议,高管们白天打仗,夜晚写材料。即便一遍遍返工,花了大把时间精力,最后却做不出一份令人满意的战略规划,常常材料出炉后就被束之高阁。

无法支撑未来业务增长的战略,就是假战略。下文将打开四种常见的假战略,并引出好战略的探讨。

需要警惕的四种假战略

▉ 第一种,把目标当战略。

去年,我们辅导一家医疗企业,创始人表示,他们的战略非常清晰。进一步询问时,企业家在白板上写了两个数,他分别指着这两个数说:“这是明年的目标,这是5年后的目标。”

原来,这两个数值,便是创始人想表达的“战略”。但如果一家企业的战略只是两个财务目标,这样的战略是注定无法落地的。

只有一系列目标,而没有对应的解决方案,就是假战略。

▉ 第二种,不可信的战略。

这一类战略,不是因为目标太高而不可信,而是没有配置相应的资源。

我们曾经辅导的一家制造业公司,决心要摆脱不盈利、规模下滑的局面,定下营收增长10%的目标,做了详细的业务规划。

但是,在挑选挂帅的干部和员工时,没有从能力和业务出发,而是找了几个相对有空的人就开干了;对这些人的激励也都来源于日常工作,而不是战略项目。

同时,大部分预算还是分配给了目前最赚钱的业务。

不做资源调整、不做组织适配,就是假战略。

▉ 第三种,延长线战略。

战略是面向未来的,它不以当前的静态能力为考量,而是以可获得的动态能力为假设,以未来倒逼能力的成长。

然而大部分企业做战略时往往十分纠结,一方面想追求宏伟目标,成为行业霸主,另一方面立马想起我现在的技术不行、资金不够、人才不行,管理也还有很多问题...

最后在艰难的平衡之下,又回到了“去年10个亿、今年11亿、明年12亿...”的延长线状态。

只面向过去和当下、不面向未来,就是假战略。

▉ 第四种,无共识的战略。

老板是最操心企业未来的人,常常投入了大量时间思考企业的战略,并且下意识以为所有人都清楚战略。但要考虑一点,战略的落地还是要靠兄弟们,兄弟们对战略有共识了吗?

我们的一次战略训战班上,专家让企业的老板和高管们,分别写下自己心中的公司战略。结果互相一看,内容大相径庭!

很多企业做战略时,都是老板做指示,高管们根据自己的理解安排工作,从而导致了后续战略执行更大的偏差。

因此,没有经过真正研讨和共识的战略,就是假战略。

战略的核心:创新、突破

比起一堆模型、材料,战略更是一种思维方式。

BLM模型的核心是每一年都要有创新和突破,否则只是过往业务的延续。

我们做战略规划,定了每年增长30%的目标。比目标更重要的,是回答增长的背后是什么:有革命性进步吗?是渠道、品牌、产品、供应链效率,还是成本?

企业未来的创新方向在哪里?如何通过创新和突破找到差异化的竞争优势,从而实现业务领先?这才是BLM业务领先模型的“核心要义”。

突破性思考是战略验收的核心。

如果我们做战略的主管回答不了他的业务要从哪里创新和突破,那么这个主管是不及格的。他可能因为过去的历史积累、今年的一些特殊情况偶然抓住一些机会完成目标,但是未来大概率会在竞争中败北。

战略的灵魂:我们要去哪里?

我们发现很多企业陷入百亿魔咒,即实现百亿之后、徘徊很多年也增长不上去了。这其中,比一千亿目标更重要的,是确定未来要成为一家什么样的公司。

很多人可能觉得这些太虚了:我们是一家很务实的公司,讨论企业的愿景、使命、价值观没什么价值。甚至很多老板和总裁也没当回事。

但企业要跨越千亿,这个缺失是最大的障碍。原因很简单,如果没有愿景、使命牵引,下面的战略一定会跑偏,企业会变成什么赚钱做什么,哪个是风口就做哪个。

今年我们接触一家做食品的企业,接近百亿营收,核心高层提出要走向千亿。我们的建议是,首先要让所有高管沉下心来好好回答这几个问题:

我们要成为什么样的公司?

要为什么区域、什么人群、提供什么样的解决方案?

是要做大众化食品,还是把特定人群细分市场做深?

如果一家企业缺乏愿景、使命、价值观,做出来的战略规划往往也只是一份缺少灵魂的Paper work。

来源:乔诺之声;作者:施邑蓁,乔诺战略与财经产品线

(信息发布:企业培训网  发布时间:2022-4-28 21:13:22)
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