质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。

    成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的，后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。

    大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。人们习惯性地把善于扭亏的企业领导者简单地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的领导者，从IBM的郭士纳、日产汽车的戈恩，到思科的钱伯斯，都不是仅凭压缩成本(以解决现金流危机)，而是通过创造机会(比如IBM是通过使业务转向基于网络计算的电子商务解决方案)来使公司重现生机的。如果头脑中没有“创造机会”的强烈意识和系统思考的能力，“成本杀手”就是一个以消除麻烦为初衷的“麻烦制造者”。

    所以，以创新为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，对于正处在“成本焦虑”中的中国企业显得格外重要。