企业一般前一年末到来年初已经在做战略健康度审视，随即启动新一轮战略规划，简称SP。标杆企业每年4-5月，战略规划部门就开始围绕战略评审会展开各项工作。
 
之前的文章也大篇幅讲过启动时间前置的重要性，本文将其他维度，谈谈战略的属性、洞察的思维、定位与选择、最终的实现路径，结合企业战略规划现有能力，看如何让工作有效开展。

什么是战略意图或者战略总目标？

过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为"战略意图"。

从《三国演义》里可以看出，诸葛亮一直没被打动，直到刘备说出：“（先生您如果不出山）奈天下苍生何？”意思是您不出山，天下百姓该如何？

从“如果这句话换成：“您不出山我刘家怎么办？”估计诸葛亮不会看他一眼。诸葛亮被打动源于他是胸怀大志、识大体、明大理、有鸿鹄的人。

这里就能结合三国演义里刘备的战略意图，就有了丰富的内涵：
 
刘备要国土统一，要人民是汉室臣民，要国家长治久安，也要人民丰衣足食，内外安定没有战争。
 
对事业远景的描绘和能够聚焦人群的力量。
 
战略意图既要承接上级单位要求，也要结合健康度审视和市场洞察结论，但最重要的是要体现管理团队的追求，明确公司未来要向什么方向发展，以什么样的速度和节奏发展，用哪些产品、在哪些区域去竞争。
 
战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，故不够详细具体，也未经过小心求证。
 
战略意图一般分为五个维度展开：
 
• 客户：我们的目标客户是谁？是全覆盖还是有细分人群？如中国移动早期的4个品牌”全球通、神州行、动感地带、本地卡”把全国13 亿人口一网打尽。
• 区域：我们在什么区域竞争？聚焦局部市场还是全国扩张？是否需要适时开启国际化？
• 产品：针对目标客户要推出什么样的产品去满足客户需求？产品线是否完善、立体？
• 运营效率：包括资产效率、质量、交货周期、经销商和运营商的效率。
• 财务指标：包括增长、毛利率、利润率的要求。

战略意图是基于对过去差距的分析、对未来机会的判断，将机会量化成一个雄心目标，体现的是管理团队的追求。

什么是战略执行健康度审视?

刘备三顾茅庐的时候还没有开始单干、还没有独立，然而他却敢于说出“欲信大义于天下”，这句话是高超的追求。

刘备的“欲信大义于天下”应该包含着占据哪些地盘？如何占据？他的追求是否得到认同？以及为实现这一超高追求而投入的资源是否充足？

战略健康度审视主要是对上一个战略规划单元相关工作的回顾和审视，核心是发现过去哪些做对、哪些做错，哪些做的还不够，发现当前短板和问题。

标杆企业从6个维度展开战略健康度审视：

• 机会：我们抓住了什么机会？没抓住什么机会？比如竞争对手的某款产品热销，我们却没有推出相应的产品。

• 客户：已经选择我们的客户为什么选择我们？没有选择我们的客户为什么没有选择我们？了解我们成功的原因，也分析客户流失的原因。

• 竞争：发现竞争对手和自己的长处和短处分别是什么，特别是竞争对手的长处和自己的短处，how-to-learn and how-to-beat。一边向竞争对手学习、一边打击竞争对手。

• 产品竞争力：明白自己在产品和营销方面比竞争对手强或者竞争对手比自己强的地方在哪里。是成本领先还是差异化，是产品、服务还是营销？

• 运营效率：财务三张表，产品版本、周期、质量、返修周期等。

• 组织关系和管理：考核关系，汇报关系，业务流的完整性，IT建设、数字化转型等。

战略健康度审视主要是回顾过去、检讨差距，为下一轮战略规划做第一个输入。

洞察是为了创造竞争优势

在进行战略健康度审视的同时，标杆企业的战略规划部门还同步进行内外部环境扫描，即市场洞察。

察就是看。内外、上下、左右、东西的看，就是洞察。

结合过去与未来，发现看见和看不见的机会，便是战略形成的动力，也是洞察。

洞察需要水平。没有想象就没有假设，没有假设就没有理论，没有理论就没有方向，没有方向就没有选择，没有选择就没有战略。

洞察“五看”包含：

• 宏观环境：与我们关联度大的、具体的、实在的外部环境；如电商发展对实体店铺的风险和机会有哪些。

• 客户：首先做好客户分类，2C看清需求变迁，2B与客户战略对标。

• 行业：行业技术及政策变化等。

• 对手：分主要、次要及潜在对手；如何学习对手、如何打击对手。

• 自己：主要是对准机会，看自己的能力和差距。

市场洞察是站在现在看未来、找到机会，以说清楚、有观点、有结论为目标，不要复杂。

健康度审视主要是面向过去，而市场洞察则是面向未来。当然，市场洞察也是贯穿从战略规划到执行全过程的常规动作。

洞察最终是要创造客户与获取订单，且不后悔。

战略规划部门能力有限怎么办？

在战略规划部门能力有限的情况下，如何开展战略工作？

战略健康度审视、市场洞察和战略意图并非完全由战略规划部门亲自完成，而是由战略规划部门组织、驱动、调动公司上下各个板块、事业部、产品线、区域共同完成。

战略规划部门应该做战略是大部分企业的认知误区，也是需要向标杆企业学习和借鉴的地方。

首先，战略规划部门确定战略规划单元及核心成员并赋能，然后要求各战略规划单元开启战略健康度审视和市场洞察。

其次，战略规划部门列出提纲对各级领导进行访谈，把领导们思路和想法激发出来并进行整理。

最后，组织各个业务板块讨论：我们的风险、机会及组织能力短板是什么？不确定性问题、风险和机会有哪些？

来源：乔诺之声；作者：George