今天的分享，目的只有一个：带着大家一起思考，基于当前市场竞争演化趋势，基于当前中国企业的真实困境，如何解决市场低迷期生存发展问题，真正实现业绩“持续增长、健康增长、稳定增长”。
最近，我关注到一条新闻，一家“闷声发大财”的电商公司，叫得物，计划裁员百分之五。
企业裁员，不奇怪，但是，在企业的业绩非常好，利润非常高的时候裁员，你会不会觉得奇怪？
那么，一家很赚钱的公司，为什么在蒸蒸日上的时候，要做这件看起来煞风景的事？
考虑到得物CEO在公开信中通篇不提“裁员”二字，可以想像，这是一个艰难选择，当然，在我看来，也是一个正确选择。
为什么这么说？
事实上，当前绝大多数中国企业，正在遭遇三大典型困境，而三大困境的大背景，就是中国经济发展的整体状况已经从增量市场竞争转变为存量市场竞争。
什么是增量市场竞争？
增量市场竞争，就是来了一辆地铁列车，车上座位很多，想上车的人很少，只要你上去了，不用担心没有座位，此时的竞争，主要是看能不能抢个头等舱、风景好的座位；
什么是存量市场竞争？
存量市场竞争，就是这趟列车已经满员，不仅没座位了，还有很多人站着，与此同时，在车站里等车的人还排起了长队，想上车，必须有人下车，或者必须拼尽全力才能挤上去。
想象一下，只能挤在车门口的人，会不会很担心自己被挤下去？当然担心！
想象一下，站在车厢里面的，虽然不担心被挤下去，但是，那么多人挤在一起难不难受？当然难受！想不想有个座位？当然想！
想象一下，坐着的人，会不会主动让座？当然不会！
车站等车的人越来越多，为了能够上车，需要拼尽全力，车上的人为了更好的座位，为了更好的位置，为了不被挤出车厢，也需要拼尽全力。
市场竞争越来越激烈，没上车的想上车，在车上的不想下来，还要争夺更好的位置，于是，开启价格战，不降价没业绩，降价了没利润，陷入业绩增长瓶颈。
这就是第一大典型困境：业绩乏力。
业绩乏力的另一面，就是过去的方法不灵了，以往的打法失效了，更糟糕的是，按照过去的方式去应对新的竞争，不但不管用，而且会带来更大的问题，于是，不解决还好，越解决问题反而越多，从上到下，人人都是消防队员，到处救火，忙忙碌碌，碌碌无为。
这就是第二大典型困境：疲于奔命。
当然，还有第三种情况，就是前两个困境暂时与你无关，企业的业绩增长看起来还不错，员工的工作也看起来也是有条不紊，没那么卷，没那么累。
不过，只要你头脑足够清醒，你就一定会有强烈的焦虑不安。这里分两种情况：
第一种情况，你心里清楚，现在的业绩好，主要原因是踩中了某个风口，吃到了市场红利，暂时还没有遭遇强大对手的挑战。
第二种情况，你的确是完全凭借硬实力，打败了所有强大的竞争对手，把现有业务做到了细分领域的中国第一或全球第一。
但是，你心里清楚，未来某一天，第一曲线核心业务一定会遭遇增长极限点，接下来，企业的第二曲线是什么？在哪里？
你不知道，这趟列车会把你带向何方，这趟列车会不会快到终点了？因为如果到了终点，意味着所有人都得下车，即便是头等舱，也失去了意义。
你不知道，如果真的必须要换一趟更有前景的列车，应该在哪一站下车？应该上哪一趟车？
这就是第三大典型困境：方向不定。
怎么办？凡夫畏果，菩萨畏因。想要解决深层问题，需要找到深层原因。在我看来，深层原因主要有三个。
第一：缺共识。
大家都想把企业做强做大，但是，在怎么做强做大的问题上，答案通常是不一致。
比如，前段时间，我们辅导的一家上市公司，一把手和二把手在战略方向上就存在分歧：一个认为应该把战略重心放在发展现有业务，另一个认为应该把战略重心放在发展新业务。
你看，大家都是为了企业好，可是一旦没有战略共识，仅仅是一个战略方向的内耗就会导致企业错失战略机遇甚至把企业拖垮。
所以，我们首先需要的就是基于同一战略目标的战略规划设计，在企业发展的大方向上达成战略共识。
第二：缺模式。
有一个观点，认为“缺人、缺钱、缺物”，也就是“缺资源”制约和限制了企业发展，这个观点乍一听很有道理，但是，市场从来不缺资源，因为资源就在那里，很多时候，你用不上或者用不了，主要原因是缺少一个好的商业模式。
换句话说，一个好的商业模式创新设计，不仅能够盘活企业内部已经掌控的资源，还能够把企业外部的更多社会资源进行充分利用。
所以，当战略达成共识之后，我们需要的是把各类资源进行有效整合的商业模式创新设计。
第三：缺体系。
“听过很多道理，依然过不好这一生”，我们听过很多课程，听的时候感觉很有用，实践的时候，却总是感觉用不上或者用不好。
为什么呢？核心原因之一，就是任何散点知识，不管它多么正确，如果不能融入企业的经营管理体系，就无所依附，就无法真正发挥威力。
那你说为什么不能融入？因为很多企业根本“没有”经营管理体系。
您没有听错，就是“没有”。因为在增量竞争时代，我们做企业的习惯方式，就是“随心所欲、即兴发挥”：
比如说，经营方面随意增加新业务，随意追风口，随时蹭热点；
比如说，管理方面随意招人用人，随意奖励惩罚，缺少流程，缺少程序，缺少规矩，缺少制度。
客观地说，用这种方式来做企业，在增量竞争时代，不是大问题，更不会是致命问题。
不过，进入存量竞争时代，那些没有真正建立经营管理体系的企业，在面对拥有强大经营管理体系企业的时候，就会遭遇围棋业余高手面对围棋职业高手一样的窘境：在职业高手眼中，业余高手的每一个动作，全都是漏洞，全都是破绽，因此，在真实的市场竞争当中，对手往往只要抓住其中任何一个漏洞，就能把你一举击溃。
所以，为了有效应对存量市场竞争，打好基本功，夯实基本面，建立一套属于自己的经营管理体系，对于市场低迷期的中国企业而言，已经不再是可有可无的选修课，而是关乎生死存亡的是必修课。
幸运的是，这三大深层原因，不是完全独立的，而是相互关联的，而且，我们已经找到了秘密武器：一套“逆境破局、重启增长”的核心算法。
这套核心算法就是：用15门实战课程，全面解锁、彻底打通“战略规划-战略解码-战略执行-战略复盘”闭环流程。
这套核心算法，简称“一条龙”算法：战略规划是“龙头”，战略解码是“龙颈”，战略执行是“龙身”，战略复盘是“龙尾”。
这套核心算法的运行逻辑，就是严格按照“战略规划、战略解码、战略执行、战略复盘”的次序，稳扎稳打，步步为营，环环相扣，首尾相连。
简而言之，“战略规划-战略解码-战略执行-战略复盘”既是四大模块，又是四大步骤，一个都不能少，形成迭代反馈，循环往复，周而复始，持续精进。
具体来说：
第一步，第一模块，战略规划模块：有8门实战课程，解决基于战略共识的战略规划和商业模式设计问题，帮助企业做好3-5年的战略规划与商业模式顶层设计。
第二步，第二模块，战略解码模块：承接战略规划模块的成果，有1门实战课程，解决3-5年的长期战略规划如何转化为1年的年度经营计划问题，帮助企业澄清年度战略重心、解码年度必胜战役、制定出1年的年度经营计划。
第三步，第三模块，战略执行模块：承接战略解码模块的成果，有5门实战课程，解决年度经营计划如何有效落地问题，帮助企业中高层提升领导能力、中高层提升管理能力、中基层提升执行能力，从而更好的落地执行年度经营计划、实现战略目标。
第四步，第四模块，战略复盘模块：全面承接战略规划、战略解码、战略执行三大模块的成果，是承上启下的枢纽，有1门实战课程，解决企业战略“从规划到计划再到执行”的迭代反馈机制，帮助企业以季度/半年度/年度为时间周期，及时调整、有效应对市场竞争。
与此同时，在实战层面，我们提供三种赋能方式。
第一种方式：战略培训服务，采用“知识输出”为主的授课模式，现场赋能时间1天到3天。
第二种方式：战略微咨询服务，采用“成果产出”为主的训战共创模式，现场赋能时间5天到15天。
第三种方式：长期战略教练辅导服务，采用“授课+训战共创”双模式，现场赋能时间20天到50天。
三种赋能方式，核心目标只有一个：
一切以解决企业本质问题为中心，不打鸡血，不灌鸡汤，一针见血，一剑封喉。
接下来，我们讨论一个关键问题：为什么是我？为什么我能做？为什么我一定能做好这件事？我来给大家讲三个故事吧。
第一个故事：实战的故事。
我的职业生涯已经进入第三个十年，在自主创业做企业战略咨询服务之前，我曾在三个完全不同的战场以主要参与者身份打赢过三场完全不同的大硬仗：
第一场大硬仗：在大型央企中国石化任职期间，以主要成员身份参与了中国最大的成品油零售商第一次重大战略转型和商业模式创新的全过程：成功缔造了发卡量超过一亿张的中国石化加油卡以及中国最大便利店连锁品牌之一“易捷”便利店。
第二场大硬仗：在大型外企友邦保险任职期间，以主要成员身份参与了友邦保险主导的中国保险营销模式战略变革项目，成功实现了“一个打九个”的业绩奇迹：在北京保险市场，作为外资寿险的业绩第一名，我们的业绩连续三年超过了外资寿险公司排行榜当中第二名到第十名的业绩总和。
第三场大硬仗：在大型民企金蝶集团任职期间，以主要成员身份参与了“咨询服务+软件系统落地”商业模式变革：帮助多家央企、国企、上市公司通过“战略规划+管理咨询+系统落地”的方式，实现了战略破局、重启增长。
我，实战派的极端代表；我，从来不玩虚的；我，对一切形式主义保持零容忍；我，对一切真实挑战始终斗志昂扬！这就是我的第一个故事：实战的故事。
第二个故事：专业的故事。
分享我的三个关键词：跨行业、跨企业、跨专业。
跨行业-我服务过的行业非常多，首先，从大类划分的农业、工业、服务业，全面涉及；其次，如果细分一下，非金融行业：食品、餐饮、工程机械、能源、IT服务、白酒、汽车零部件、商用车、房地产、环保、家居用品、教育、军工、旅游、零售等等，金融行业：国有大型银行、城商行、农商行、证券、保险、基金、信托等等。
跨企业-我服务过的企业类型非常多，比如，按照企业性质分类：央企、国企、外资企业、中外合资企业、民营企业；比如，按照企业规模分类：小微企业、中小企业、民企五百强，中国企业500强，世界500强等；比如，按照发展阶段分类：初创阶段（种子轮、天使轮）、发展阶段（A轮、B轮、C轮）、成长阶段（IPO上市）、成熟阶段（市值管理）
跨专业-因为跨行业、跨企业，不同行业、不同企业的问题不同、需求不同，我需要不断学习专业知识、持续提升专业能力，所以，我在企业战略、商业模式、组织变革、流程管理、人力资源、营销管理、领导力等不同专业领域都有过深入研究和实践。
很显然，跨行业，不容易，跨企业，不容易，跨专业，不容易，在整个过程中，踩过无数大坑，摔过无数跟头，讲起来，简直就是一部又一部的血泪史。
当然，正是因为经历了足够多的坎坷，也才能积累足够多的经验和智慧，也才能更有底气来帮助企业更从容的面对挑战，也才更有能力帮助企业更有效的解决问题。
这就是我的第二个故事：专业的故事。
第三个故事，专注的故事。
我的人生使命：让天下没有难定的好战略。为了实践使命，我的人生为两件大事而来。
第一件事：挑战十年（2021.01.26-2031.01.26）时间连续直播3653天，每天一堂战略课，天天直播不间断，连续十周年，连续3653天。
2025年关键里程碑：
2025.01.26达成连续直播4周年、2025.06.13达成连续直播1600天、2025.12.30达成连续直播1800天
十年直播的关键时刻：
2021.01.26是正式发起挑战第0001天
2022.01.26是挑战成功01周年纪念日
2023.01.26是挑战成功02周年纪念日
2024.01.26是挑战成功03周年纪念日
2025.01.26是挑战成功04周年纪念日
2026.01.26是挑战成功05周年纪念日
2027.01.26是挑战成功06周年纪念日
2028.01.26是挑战成功07周年纪念日
2029.01.26是挑战成功08周年纪念日
2030.01.26是挑战成功09周年纪念日
2031.01.26是挑战成功10周年纪念日
第二件事：挑战三十年（2019-2049）时间只写一本书《第二曲线战略》，三十年（2019-2049）时间连续迭代10版。
最近进展：
1、《第二曲线战略》（第1版）已于2019年8月在北京正式出版发行，目前已经绝版，不再对外发售；
2、《第二曲线战略》（第2版）将于2025年8月在北京正式出版发行，作者签名版限量首发1000册正式开启预订，99元全国包邮；
关键时刻：
2019年：《第二曲线战略》（第1版）
2024年：《第二曲线战略》（第2版）
2027年：《第二曲线战略》（第3版）
2030年：《第二曲线战略》（第4版）
2033年：《第二曲线战略》（第5版）
2037年：《第二曲线战略》（第6版）
2040年：《第二曲线战略》（第7版）
2043年：《第二曲线战略》（第8版）
2046年：《第二曲线战略》（第9版）
2049年：《第二曲线战略》（第10版）
这就是我的第三个故事，专注的故事：一生悬命“企业战略”。
您的位置：
