与以往不同，去年互联网上流传的文章不再是标杆，而是十大收缩行业和十大最惨的公司。

这与过去一贯高增长的年份风格不一样，也足以说明时代正在发生着巨大的变化。

改革开放四十年后，贸易战、疫情反复、过剩经济三大挑战集中在一起，着实带给了中国企业更为艰巨的挑战。

最直观的感受是：企业家一边打着高尔夫，企业一边沿着过去轨道增长的时代，不复存在了。

时代就是具备这样的特点，不确定性永远存在于不同的年份，企业必须有效应对。

在众多不确定性中，却总有一些确定性，常常被少数企业充分认识到，并有效抓住，由此他们获得了一年又一年的胜利，最终积小胜为大胜，成为了新时代下璀璨的增长新星。

回顾2018-2021年，乔诺跟踪了苹果、华为、宁德时代、双胞胎集团、雅迪科技、方太集团、太平鸟集团、TCL集团（含华星光电）、特步中国、理想汽车、杰克股份、良信电器、欧普照明、星际悦动等37家不同行业不同发展阶段的企业。

他们有的是创业以来一路高歌，有的是停滞后重回高增长，有的是从竞争失利中重新获得新生，有的是多年寻找突破却始终找不到突破之路.......

通过这些时代缩影，我们结合一个个案例分析，总结出中国企业在这个不确定时代的确定性：十大管理红利。

管理红利一：动员集体洞察，寻找红海中的蓝海

“企业之所以能够存在，唯一理由是创造客户。”——彼得德鲁克

有些企业初期仅凭借几款产品创新，通过销售或渠道猛烈扩张就能获得发展先机，直到对手纷纷入场，市场出现白热化竞争。

开始必然会感到束手无策，“我能，他也能”的竞争压迫感无处不在，市场化作一片红海。

但我们跟踪发现，红海二字常常容易被轻易地概括，实际上当你问得具体一些时，大多数人并不清楚海面下的世界：

客户人群是怎么被细分的？

他们目前在使用什么竞争产品？比例分别是多少？

他们在投诉什么？还有哪些未被满足的需求？

下一代产品是什么？能否满足他们？

大多时候，不论是产品经理还是销售经理，都没有确切性的答案。我们对客户、竞争对手知之甚少。

而一个卓越的组织，应该让组织集体对客户、竞争、趋势具备长期而持续的洞察，我们将会发现一片红色之下是无数蓝色的斑斓，或许抹开浅浅的红色之后，是一片汪洋大海。

特步针对中学生群体的运动鞋，雅迪从10000家终端到40000家终端的扩张，杰克的成套解决方案，方太的集成烹饪中心，这些增长机会都是在红海里被再次挖掘而来。

管理红利二：集公司之力，创造旗舰

“有趣的产品，是进攻的最佳武器。”——盛田昭夫

苹果是我们这一代人心中的殿堂，无论是Ipod、Iphone、IMac，它始终在创造所在领域的世界级产品。

Ipod在诞生之初，乔布斯就希望它与众不同——便捷、极致美观、无与伦比的容量。

当初的乔布斯和他的苹果没有与之匹配的能力，大多技术并不具备，比如他想要1000首歌的存储能力，而放眼全球，不知谁能做到。

但是为了这个极致的旗舰，他们飞往了日本索尼，最终用极短的时间创造出让人难忘的一代旗舰产品。

乔布斯说，他这一生最伟大的作品是构建了一支无所不能的团队。

确实，苹果在创造每一代旗舰产品的时候都有一支无与伦比的团队与之协同。现任掌舵人Tim Cook曾经就是帮他解决一切供应问题的首席运营官。

华为曾经靠Mate/P双旗舰的研发，成功带来了多个系列的相对竞争优势；雅迪集公司之力打造的冠能系列，2021年一举斩获了全集团近1/3的业绩，成为高增长的主力部队。

方太的旗舰——集成烹饪中心推出市场即受到高度欢迎，成为2021年高增长的核心产品；中国马拉松顶级赛事中，前十名常常有6-7位运动员穿着特步的一款旗舰产品——160X。

谈完标杆看普遍，大多数企业面临的实际却是——在旗舰上的重视程度远不及旗舰的重要程度。企业应该花大力气、放重兵，对准客户需求整合公司内外之力去打造属于自己的旗舰产品。

最终，旗舰的胜利会拉动公司其他产品的胜利。

管理红利三：首销即畅销的集成化运作

“我们的研发常常是把产品开发出来后，光着膀子移交给我们销售团队，这怎么可能卖得好呢？”——某涂料企业营销副总裁

饱和竞争之下，企业相互效仿的速度大大加快，一款卓越产品的领先周期常常是3-6个月，而不会保持更久。

如何在短周期内迅速让产品家喻户晓，让产品销售成功，已经变成了对企业竞争力的一个重要能力要求。

苹果在这方面依旧是创新者，首开行业先河——采用集中发布会的模式，集公司之力上下拉通，让产品家喻户晓，公司掌舵人亲自为产品代言。

产品发布的当天，一切就绪，首销即畅销。当然他的同行三星、华为也最快地学会了这个高效率的运作方式。

然而对于大多数行业而言，依旧在延用落后的营销方式——品牌、产品、市场、销售与服务、供应链各自为战。

通过流程化设计，采用跨部门运作模式将品牌、产品、市场、销售与服务、供应链集成在一起。

饱和作战，一鼓作气将会大大提升企业运作效率。

管理红利四：品牌高端化

“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”——孙中山

当下有一个众人皆知的趋势，是国产替代。但这四个字的内涵，并不意味着低端可以替代高端。

2021年最直观的一个例子，是华为自芯片制造断供之后不得不让出的高端份额，却并没有被国产的任何一家公司获得。

反而全球和中国份额都被苹果和三星拿走，是不是产品竞争力不够呢？并不是，这批消费者连看一眼其他产品的功夫和情绪都没有，怎么会是产品竞争力的对比呢？

品牌高端化，依旧是各行各业眼前的重大红利。华为手机曾经从一个名不见经传的品牌，2021年走向了BrandZ全球排名第9，可谓世界品牌案例的罕见个例。

从卖产品到卖价值观，从重整欧洲对华为企业的认知开始，告诫着我们一个道理——中国，是可以做出真正意义上高端产品的，纵然是在高科技领域也可以，更何况其他行业呢，只是我们要遵循其背后的规律。

非常值得庆幸的是，乔诺公司联合华为品牌原班团队开发了品牌高端化的系列课程，希望这些微不足道的努力能够帮助更多中国企业走向高端。

管理红利五：把服务极致化，标准化

“中国企业的服务能力，与业务发展严重不匹配，甚至对不起消费者。”——乔诺 七剑老师

当我们走进一家餐厅的时候，我们看看其厕所就知道他们的管理水平了。然而，依旧是99%的餐厅没有解决好这个问题。

海底捞的故事，被业内讲了很久了，我们也体验了很多次，但依旧没有多少企业能够真正学会并做到。从服务的投入到回报看似距离遥远，但实际上它带来的二次推荐与复购是生意最短的距离。

方太集团每年都有几百到上千名消费者亲自写信感谢，我们身边也有很多人赞扬了方太的服务。

服务与产品竞争力构建了方太的高护城河，让油烟机赛道和方太成为了家电领域的一道独特风景线。

立邦的刷新服务，从走进家庭时，就会保护好每一件物品的安全与卫生，并为之开发了各种工具和流程保障。

也因为服务的升级与标准化开辟了一个新赛道，让消费者可以无顾虑地刷新家庭，从而也促进了立邦集团的大发展。

极致的服务背后是对消费者极致的尊重与敬畏，海底捞、方太、立邦都是服务的典范。服务看似浩瀚的工程，实则最符合卓越管理的底层逻辑：把简单留给客户，把复杂留给自己。

追求有质量增长的企业，如果花更多管理功夫在极致服务以及它的标准化上，将会看到显而易见的成效。

管理红利六：用最高级组织保障端到端成本竞争力

“我们的销售费用率只有3%，行业普遍在10%以上，我们从来不怕会没有利润。”——农牧行业某头部企业董事长。

显而易见的质量问题常常得不到解决，整体运作的高成本更是像黑洞一样无法管理，企业就像一个失控的庞然大物，当我们深入调研，便会发现成本的责任主体错了，自然没有正确的结果。

大多数企业日常并没有成本管理的组织与运作机制，而是在出现成本压力的时候，开始一场运动，阶段性看见成果之后，就放下了。

卓越企业在成本上有着最高层面的重视与管理，他们提出了清晰的、高要求的成本目标，他们建设了成本管理委员会，对产品线组织、区域组织的业务一把手都进行鲜明的成本考核。

某行业头部企业2021年首次拉通端到端财务数据，打开成本结构与竞争对手进行了比较，发现了惊人的差距：在综合成本上比竞争对手高出了超过24%，导致在客户界面进行商务竞争时出现明显劣势。

后来通过端到端的组织保障、业务一把手的考核与经营会议上的专题跟踪，最终实现了年末的成本逆转。这样的案例不胜枚举。

端到端成本竞争力，是一个极容易被忽视的竞争力，在企业粗放发展到一定规模，它常常存在着巨大的优化空间，2022年依旧是中国企业可以高度关注的重点话题。

管理红利七：客户关系与私域运营

“有订单的时候，他们才会存在，没有订单的时候，不见他们的踪影。”——万科在接受访谈时对某著名供应商的评价。

企业天生是一个功利组织，客户从来都乐意看见供应商赚钱盈利，但是客户对供应商有着更高的期待。

期待他们能够参与自己的发展战略，提供有竞争力的解决方案，希望他们能够与自己协同，不能在关键时刻供不上货，希望他们在自己遇到问题的时候，能够迅速出现在眼前进行解决。而这些需要他们出现的时候，常常不是在签订合同的时候。

但是大多数企业没有真正的客户关系管理，更没有对客户的关键人物群体建设私域的沟通平台，企业与客户之间合作逐渐停留在订单层面，常常让更换合作伙伴变得更容易与更随意。

华为公司为了构建深度客户关系，甚至不惜代价与客户成立联合创新中心，对于一般客户也至少采用铁三角全面贴近客户。

理想汽车、星际悦动等新时代的企业在客户购买之后，常常也建设了与消费者长期对话的私域沟通平台，不停聆听客户的声音作出迅速的反馈，随着软件能力的提升这一切也都变得更加低成本和高效率。

深度维护一个老客户超过开发七家新客户的价值，在某些行业甚至远超这个数据。

尤其在流量极为昂贵的今天，对于客户关系的深度理解与深度挖掘，是这个时代企业必须关注的重要命题，并且它能够带来直接的经济效益。

管理红利八：用好机会激励

“你最讨厌什么？”

“长寿的暴君”。

企业在发展过程中，自然会有很多发展机会出现，也自然会有胜利的队伍。

在机会面前，企业掌舵人不应该吝啬，要敢于把机会释放给胜利过、渴望胜利的队伍，机会激励是企业赋予组织的一个大礼物。

而我们常常容易掉进一个“无人可用”的陷阱——只相信自己看见的，看不见的都似乎不太行。

事实上每个人只有24小时，看不到夜空里的每一颗星星，并不意味着它们不耀眼。

企业不应该只相信眼前向最高级领导人汇报、并长期处在身边的“老臣子”们，更应该避免“长寿的暴君”存在。

应该鼓舞各级干部用机会牵引强大的组织长出来，而非瞻前顾后，对每一级干部都应该明确人才发展的要求。

管理红利九：赛马与分配

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”

工资、奖金、股权与TUP是一家企业的核心武器，如果利用得不好容易自我伤害，利用得好则可以带来组织的繁华。

同样的一群人在不同的利益分配机制下，会催生出截然不同的化学反应。

企业里容易受两种力量的影响，导致分配难度大，一个是苦劳，一个是人情（历史上的功劳），而一个组织最需要导向的却不是二者，而是企业长久的胜利。

对于一个短期不产生贡献，但是未来可能带来颠覆性改变的科学家如何激励？

对于一个过去都战功显赫，但是近两年状态低迷的老功臣该如何激励？

面对一个在逆境下活了下来，超越了众多行业领先者但是亏损的团队该如何激励？

对于一个现金创造的业务但是输给了同行的增长速度的团队该如何评价和激励？

这些问题如果没有清晰的哲学和清晰的分配逻辑，都会带来不同程度的不满意，并带来核心人员的战斗力下降或者离开。

经营企业的本质，就在于经营人心，而人心的关键之一是利益分配的导向。

卓越的企业选择的是赛马与分配的结合，每一个业务都应该是与自己的行业、与身边的同样类型的团队进行比较，没有比较就没有竞争，没有竞争下的分配都是博弈。

企业应该在新的一年度提前基于正确的业务假设，形成清晰的分配哲学与机制。激发组织活力远比培养能力来得更快，并更有成效，业务和能力要求变化多端，但人性不变。

管理红利十：思想力即战斗力，要牢牢地抓住企业里的思想权

“正确的思想不来占领，错误的思想就会来占领。”——毛泽东

在一定的业务方向下，企业和企业之间本质拼的是执行力，而执行力的基础是思想权的一致性，很多企业不仅缺乏思想权的建设，并在最高决策机构就开始有了显著的思想分裂。

董事长更欣赏踏踏实实加班干活的人，总裁更喜欢左右逢源的人，他们都在有意无意间选择不同的人来担任干部，两种不同的声音在某种意义等于一百种不同的声音，企业的战斗力就在这个拉锯过程中消耗了。

南辕北辙，是每天都在企业里上演的笑话。如果企业不认认真真总结思想并向组织以各种形式和机制来明确它们，那各级主官将会用自己的思想来替代企业的思想，自然出现标准不一、方向不一致的低效率状态。

常见于组织里的是跨部门协同时的艰难，对新生事物的决策之困难，对新市场的拓展之困难，这些都是让企业止步不前的表象。

企业一把手需要花时间与管理团队对于历史上的关键事件复盘，并对它们的努力进行总结，听取行业明白人的意见，整理出自己的管理哲学，并在制定公司的各种规则与机制的同时进行对应，让公司处在统一的思想价值观下运转，也要避免贴在墙上的文化而非真实运作的文化。

在不确定性时代，遇到不确定性变化的时候，思想力即战斗力。

比如在困难时期是否应该伤害客户利益去保障自己的既得利益，就是最佳检验时刻，而恰恰是这个时刻决定了企业未来的长期发展。

以上十大管理红利，结合众多业界最佳实践总结，希望能够对中国企业的2022年提供可参考的指引方向。

企业强则中国强，期待在成就下一个行业领导者的道路上，我们用新的管理思想共同迎接新的挑战。

来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺创始人