来源：价值中国   作者：张正平

    作为国民经济发展的重要力量，民营企业从无到有、从少到多、从小到大，历经30多年风雨洗礼，很多企业都完成了第一次创业的任务，有些还在第二次创业的路上，有些却已经开始了第三次创业。

　　一、第一次创业的问题
　　改革开放后，民营经济的先驱们主要是那些进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，这些“敢于吃螃蟹的人”在求生中闯出了一条致富路。1980年代，许多放弃体制保障的人纷纷“下海”，以他们的眼界、学识和胆魄开创了民营经济的新境界，他们不仅要完成发家致富的使命，同时也想把企业发展成一种事业，他们无形中成了新的中国企业制度的探索者。
　　计划经济时代给民营企业馈赠了一个极大的卖方市场。面对市场风险，谁都不愿共担创业风险，只有家族可以同舟共济，以家庭和亲朋好友为基础开始打江山成为一种普遍的模式。
　　民营企业第一次创业任务是完成资本的原始积累，这一阶段最大特色是家族企业制度。随着企业不断发展、市场变化以及管理模式转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性，采用旧的管理模式，或者小富既安、不思进取而跟不上时代发展的企业逐渐被市场淘汰，而继续生存并发展壮大的民营企业得到了更好的发展机会，他们也逐步意识到必须由以前的粗放式管理向科学化管理转变。
　　第一次创业留给企业的最大问题就是方向不明，什么赚钱做什么，没有战略意识。其次是组织结构简单化，功能性缺陷严重，如没有人力资源管理部门，即使有，也只是停留在人事和劳资管理的功能上；财务部门仅仅是会计职能，财务预算、财务分析、财务管理、风险控制等功能缺失；组织责权不匹配，要么高度集权，部门职权相当有限，无法调动部门的工作积极和创造性，导致越级指挥和越级汇报现象非常普遍，要么权力分散，高管层没有权威，管理失控。再次就是管理相对保守，通常是理念先进，措施保守，不愿放权，不能充分信任员工。最后是人才缺乏，人才数量不足，结构不合理，员工流动率较高，薪酬与绩效考评体系不健全。
　　二、第二次创业的任务
　　1992年小平南巡后，民营企业迎来了一个高速发展时期。其间，以四通集团和温州企业为代表提出了民营企业需要“二次创业”，并在全国民营企业界迅速得到响应。
　　这个时期民营企业的主要特征是：
　　一是高速成长、规模效应。在游戏规则逐渐形成、市场风险逐渐增大的形势下，“船小好调头”的民营企业优势日渐消失，于是“船大好远航”成为新的追求目标，“企业集团”横空出世。民营企业开始争夺市场份额和地位，甚至抢得许多行业的霸权。
　　二是多元化投资和经营。国内经济转型期产生了太多的机会，已经完成原始资金积累的民营企业开始四处出击，走上多元化之路；同时，为了化解风险，民营企业不再 “把鸡蛋放在同一个篮子里”。
　　三是借助金融资本发展企业。原本与民营企业无缘的银行贷款，因为民生银行和地方信用社等金融机构的诞生，以及专业银行的商业化改革而成为可能。许多企业开始走出靠自有资金发展的模式，产业资本和金融资本相结合，企业发展开始驶入快车道。
　　四是质量和品牌意识增强。“容声冰箱，质量保证”这样的广告语流行一时；太阳神掀起了中国企业CI战略风潮，品牌形象、无形资产等概念引入到企业界。随着广告和CI策划的兴起，许多知名品牌相继诞生。
　　五是家族制改革。随着企业资产急剧膨胀，家族利益分割矛盾越来越尖锐，发展机会很多，各自的发展取向遭遇空前冲突，企业发展陷入危机，于是兄弟分家、父子分家，各打天下，企业开始裂变。
　　六是网罗人才。“宁可放弃100万元生意，也不放弃一个人才”，美的集团何享健此话成为名言。在公司最高管理层中，除他是顺德本地人外，其他都来自五湖四海；鲁冠球曾经掏钱培养大学生的故事也传为佳话。民营企业家们开始把人才当作企业发展的资本，并越来越重视。
　　七是产权重组、企业改制。民营企业资产家族式色彩逐步淡化，通过收购兼并国企、集体企业，企业股权结构多元化。由于国家政策放松和日趋稳定，许多企业摘掉“红帽子”，清晰产权，结束了“戴着脚链跳舞”的日子。
　　第二次创业使民营企业开始具备成熟的战略目标和规范化管理意识，很多企业把“资本的股份化、管理的规范化、技术的革新化、产业的规模化、经营的国际化”确立为战略目标。在企业制度与企业文化上，民营企业第二次创业相比第一次创业也取得了一系列突破：
　　（一）企业制度变革。民营企业绝大部分存在家长式与家族式管理。高凝聚力及彼此间的充分信任，使得民营企业创业初期发展迅速，但企业在步入快速发展通道后，因成员实际能力的不均衡，以及亲情等因素，导致企业管理受到限制和影响，造成管理流程不畅、团队不稳、相互推诿等现象层出不穷。建立科学规范的企业制度，完善企业的组织建设及人才使用机制，向现代企业制度变革成为企业二次创业的关键。
　　（二）管理规范化。民营企业创业主要建立在内外部需求急剧扩张的基础上，在前期发展中多是重外部（市场与资金）而轻内部（管理与流程）。发展较好的民营企业，因市场与销售急剧扩张，往往注重强化市场和销售的重要性，并在政策上相应地予以倾斜，企业内部管理及流程化建设则被放到了相对次要的地位。限于企业初期发展的思路与规模，一般化的管理基本能够应对。由于相当多的民营企业家缺乏管理大型企业的实际经验、思想准备及运作方略，当企业规模急剧扩大，昔日的管理理念、管理方式和管理经验已经很难适应企业向上突破的需要，如果不强化内部管理及流程化建设，企业的持续性发展就会受到严重影响。
　　管理规范化不仅仅是做几个制度、增加几个管理职位那么简单。首先要求企业家有意识上的认识与转变，从上到下找问题、想对策、抓落实、树规范，这是任何管理人员都无法取代的“老板工程”。
　　（三）规模经济问题。经济学上所讲的规模经济，是适度规模，太大不行，太小不好。从规模经济出发审视民营经济，一方面存在盲目扩张的问题；另一方面也有企业规模小，成本高，技术含量低，以及过度竞争的问题。二次创业中很多企业通过适当的联合，达到做大规模，降低成本，消除过度竞争，取得了显著效果。
　　规模经济需要采用科学的目标管理来达到减耗增效，以此实现利益的最大化。目前，仍有很多企业对目标管理的概念尚不清晰，或在使用中不得要领，放眼世界内的成功经验，没有目标管理的企业是绝对成不了百年企业的。
　　（四）品牌和信誉。民营企业在急剧扩张的初期，一定程度上存在着模仿、复制等问题，对品牌管理，诚信商誉等关注不够。但在竞争日益激烈的经济舞台，各项保护性措施日臻完善，企业必须拥有自主知识产权的技术、塑造自己的品牌和维护自身的诚信商誉。自主知识产权意味着不可替代与复制；品牌意味着高的市场份额与市场占有率；诚信经营与维护自身商誉则可以使自己的品牌被市场器重，提升产品附加值，提升企业的知名度与美誉度。
　　（五）结构提升。企业的结构提升不仅仅表现在组织结构的提升上，而应更多地表现在经营结构、资本运营结构、供应链结构等的全面提高与落实上，各种结构的调整和提升将帮助企业寻找到更加广阔的市场，为企业二次创业成功奠定坚实而牢固的基础。
　　（六）注重企业文化建设。民营企业发展到一定程度后要再发展，不仅要以企业文化作为支撑，而且要通过企业文化达成企业各方面的共识，形成凝聚力。如果说民营企业一次创业靠的是能人奋斗和机遇把握，那么企业的二次创业则必须要靠群体奋斗，靠企业文化的黏合。
　　三、第三次创业的追求
　　民营企业第三次创业问题的提出和深化是中国民营企业发展的一个重要里程碑。一次创业完成了企业的原始积累，二次创业完成了企业的规模扩张，三次创业的核心则是企业的可持续发展问题，特别是解决民营企业一次创业和二次创业遗留的机制退化和产业结构不合理等问题，也是如何实现从量的扩张到质的飞跃、完成企业蜕变和再生的问题。当前，中国经济体制改革已经进入深水区，仍未消退的全球性经济危机和国内经济结构失衡等外部环境对民营企业带来了诸多不确定性影响，民营企业三次创业将面临新抉择：
　　（一）由重视产权清晰到重视产权优化。产权是一种带有责任的权利，明晰产权从根本上讲是明晰财产所有者的权利和义务，只有产权清晰才能调动产权所有者的积极性，为完善企业法人治理结构、建造机制优势打下基础。产权清晰仅仅是产权改革的第一步，更重要的是产权优化。产权优化主要是产权结构的多元化和开放化，只有实现产权优化才能更广泛地调动产权所有者、经营管理者、主要劳动者各方面的积极性，才能改变“一个人说了算”，从根本上建立企业良好而健康的运行机制。
　　有很多民营企业在一次创业的过程中，为寻求“政治保护伞”和享受“利益最大化”，不同程度地戴上了“红帽子”。因此明晰产权成为民营企业二次创业的重要问题，众多民营企业通过产权改革明晰了产权，其中的部分先行者率先向第三次创业迈进。但要从根本上解决民营企业二次创业过程中没有解决的家族化和机制退化等问题，就必须从产权问题上找根源，进一步推进产权改革和优化。
　　（二）由家族制到公司制的转变。家族制是民营企业发展早期普遍存在的现象，也是社会信誉状况和企业家心理情节多方面作用的结果。当前，民营企业家族制还广泛存在，主要有两个重要原因：一是民营企业创业者的自身局限。绝大多数创业者仅依靠很少的资产在数年内完成创业，与发达国家的企业家相比有很大不同：个人受教育程度明显偏低、创业手段明显简单、创业时间相对较短。从而导致部分企业家盲目自信，企业制度不完善，经营随意性强，创新机制缺失。二是中国经济发展仍处于转型期，市场经济规则尚不健全，职业经理人市场还不完善，缺乏高素质的职业经理人队伍。
　　市场经济竞争的加剧，必然导致第一代民营企业家逐步退出前台，让观念更新、更有知识的后辈和职业经理人填补空缺。在产权改革进一步到位的同时，企业的法人治理结构将更加科学和合理，公司制特点愈加明显。
　　（三）由重点抓外部机遇到重点抓内部改革。在经济转轨时期，容易造成部分人依靠政策和勇于冒险实现创富，随着市场经济的不断深入，市场不断规范和成熟，这种机遇越来越少，企业家的主要精力必须从找政府要政策，到找市场要销售，以市场为中心，不断深化内部改革，主动创新发展机制、转变经济增长方式和优化调整产业/产品结构，增强市场的适应性和竞争力。
　　从重点抓外部机遇到重点抓企业内部改革的实质是从外延式向内涵式发展转变。企业的内部改革包括产权的改革、管理模式的变革、经营方式的转变等诸多方面，其核心是适应环境，不断创新，促使企业不断适应市场和战略。
　　（四）由产业多元化向产业相对专业化集中。很民营企业在发展过程中，几乎是不约而同地选择了多元化经营：一是短缺经济时代，干什么都能挣到钱；二是短缺经济向过剩经济过渡期，受政策“剪刀差”影响，创业者常常追着经济热点跑；三是在二次创业后期，过剩经济出现，不少民营企业开始寻找新的利润增长点。产业的多元化与民营企业的管理能力和资金实力造成了较大的矛盾和冲突。现代社会强调社会分工和专业化，品牌只代表某个企业在某个产业或者某个行业具有独特优势，如果企业的产业链延伸的太宽、过长，企业的资源就会短缺，企业的品牌形象就会模糊，品牌忠诚度就会降低。可口可乐在创业初期，也曾涉足药品领域，并且曾取得不俗的业绩，但是决策者经过缜密考虑，还是选择了专业化道路，最终成为世界饮料业的第一品牌。
　　民营企业三次创业的核心任务是形成企业的核心竞争力，产业的核心竞争力是企业核心竞争力的关键。企业的资源是有限的，要形成产业的规模经济，必须集中精力，断其侧枝，壮其主干。
　　（五）由单向推动向双向互动的企业文化价值观过渡。企业文化代表着企业的价值取向，是企业一切行为的根源。我国民营企业先天患有“骨质疏松症”，许多民营企业是一种“能人经济”，于是“能人”常常存在“企业是我的”、“员工都是打工仔”、“我的决策最英明”、“员工的忠诚是听话”等思想，却忽略了现代社会是知识和信息社会，是民主、平等、尊重等普世价值观日益深入人心的社会，是人的素质不断提高、追求日益多元的社会，民营企业昨天的经验并不能支持今天的需要和明天的成功。
　　一个人的智慧和能力是有限的，一个企业如果寄托在一个人身上是危险的，即便是这个人能力超群。现代社会的竞争说到底是企业综合实力和综合素质的竞争，企业要发展必须凝聚全员的力量，调动全员的积极性，群策群力。
　　现代企业的管理手段已经由技术层面上升到文化层面，即由“管理者想尽办法让被管理者做”到“我们大家想、一起做、一起分享劳动成果”，这是企业和员工一种新型互动的劳动关系，具有辨证性：一方面员工为企业创造财富；另一方面企业为员工提供个人财富分配和个人价值实现的机会。企业要有意识的建设公平、开放、平等、竞争和创新的文化，民营企业尤其要尽快走出地域文化、乡土情结和家族亲情的限制，在更为广阔的空间，搜猎人才，寻找市场，发展可持续、更宏伟的事业。
　　（六）由重视生产经营向重视资本运营过渡。生产经营和资本运营都是企业的经营方式。企业的产品最终要到市场上去销售，生产经营当然是企业经营的重心，而资本运营是以企业整体资本的营运为导向，把经营的视野放大到资本融通、资本组合、产权买卖等市场经济更广阔的领域，把资本增值的范围和跨行业、跨地域发展拓展到更大的范围，从而使资本获得更大的增值机会。通过第一次和第二次创业，民营企业获得了超常规发展，但是也造成了许多民营企业资产负债率过高、产业多元化严重等问题，单纯通过生产经营很难解决相关问题，需要通过资本运营来调整和解决。
　　通过资产重组，对企业资源进行重新配置；通过股权改造和上市，改善企业资产状况和治理结构；通过购并，形成企业规模优势，优化产业结构等等，都是民营企业第三次创业过程中利用资本经营手段，发展壮大企业的重要途径和举措。中国是一个新兴的资本市场，中国经济的持续走强为中国资本市场快速发展创造了前提，金融工具及其衍生物不断创新，面对复杂多变的经济环境，民营企业能否有勇气在资本经营的战场同样取得辉煌，是对民营企业家远见、胆略和素质的考验。