乔诺于2013年成立，由于我本人性格的原因，喜欢创新，学习行业最佳标杆的做法。8年来，不停有同行学习我们。

在我们只有1000万的时候，就已经有一个2000万的公司把我们的模式全搬过去。我一开始很生气，很紧张，后来发现没关系。

因为每一个组织，背后的使命和愿景不一样。出生的原因不一样，未来活得肯定也不一样。如果你的实力仅仅是让自己的规模变大，收入增长，是没有生命力的。

乔诺的使命是让每一个有追求的企业实现长期有效增长，这是我们集体奋斗的共同使命。我们希望帮助中国一批有追求成为行业领导者的企业实现：

第一，增长。

第二，有效增长。

第三，长期有效增长。

我们过去服务的客户当中，只有1%在关注长期有效增长。乔诺作为一个咨询公司，没有资格去说哪家公司不想长期有效增长，我能够帮他，这很难做到。IBM到今天也只服务了华为这一个极为经典的案例。

咨询本身是一个遗憾的艺术，成功者少，因为取决于企业本身想不想要。但是我不想认输，想让更多的企业关注长期有效增长。所以在这个过程当中，我们提出了五力模型，打造了一个流程性组织，包括战略、组织活力、IPD、供应链以及营销品牌等。

后来，我发现，靠这些方法实现长期有效增长还不够。如果只做一个跟传统咨询公司一样的公司，只把方法教给企业，只帮他们做出想要的战略和激励机制，实现长期有效增长是很困难的。

因为每一家企业背后的管理哲学是不一样的，有的企业的管理哲学是上市成功，有的企业是要做行业第三……

但我们希望有一套理念和体系，把这些管理哲学和有生命力的方法论组合在一起，帮助企业走向成功。

在早期的时候，我本人很相信培训的力量，所以在2016年之前主要做这件事情，并做到了极致，开启了我们的大课模式，推出增长模式2.0的第一期，到今天已经是第16期。

到2018年的时候，我们和宁德时代签署了第一个咨询合同。但是我发现，我们仍旧没有那么成功。因为乔诺只是一个解决战略问题和组织活力问题的公司，但很多公司很大的问题是端到端的流程化组织建设。

所以，我们就进行了第二次重大的变化，推出了端到端的解决方案。在每个领域都挑选从华为退休最优秀的人，每个产品线都招业内最好的人才加入乔诺，内部也勇敢的提拔了一些干部，真正来做这套体系。

2019年，我们签下了雅迪、方太、立邦、良信、TCL、太平鸟等等，很有幸这些企业在我们服务一年后，2020年都获得了非常高速地增长。

但我又发现了一个问题，这些企业大多把乔诺当作工具和方法来使用，而真正想成为行业领导者，要改变的是企业家底层的管理哲学。

为了进一步挖掘企业家底层的管理哲学，我们在2020年做了一件非常重要的事情，成立了私董会，把方太、雅迪、宁德新能源等16家百亿级以上的头部企业聚到一起，相互之间PK对方。

我们惊讶地发现这些企业家的脑袋里面的管理哲学，根本无法支撑他们走向千亿，实现根本性的突破。甚至一些改革两年以上的企业、三年以上的企业在很多领域还在原地踏步，原因是中高层的思想并没有因为听一场老师的课就得以转变。

我看任正非的文章，里面提及，变革的本质就是14个字：松土松土再松土，考试考试再考试。刚开始我不信，但后来我明白了，只有让组织的集体思想觉醒，让一线的能量，让中高层干部愿意释放他们的能量的时候，这个组织才会有拉力，才会拉着组织快速地前进。

所以，我们又开始重视培训，全力以赴地让企业们谦虚、开放、连续几年系统地学习。

当然，我从来没有想过要挣多少钱，我们的愿景是希望这套体系能对准企业，帮助它真正地、慢慢地进步。其实，慢就是快。

但首先是让整个集体思想觉醒，如果没有来现场，团队没有真正地全面理解背后的哲学、体系和理论，想增长也是非常难的。

三星在变革的启动之初，创始人用了一招，所有人用左手吃饭。就是让所有人在思想上快速地感受到天已经变了。

我们也要用改革的思想和改良的手段，让组织花3年、5年、10年慢慢地迈向管理模式2.0，迈向动车组模式，否则的话绝对是灾难。所以，企业一定要做好整个组织的唤醒。

在《觉醒年代》，我们发现陈独秀和李大钊变革之初，也是要推翻袁世凯政府，但发现这是没用的。因为从鸦片战争以来，政府被推翻过无数次，但这个国家依然没有救活。后来，通过在日本的那一段经历，管理觉醒告诉他们，真正地变革原来是要让新一代的年轻人共同学习。

所以，我们不要想着一上来就去推翻老板，推翻他过去的思想，这是没有用的。首先应是有少数人的觉醒，再变成集体的觉醒。

所以，今天这场训战看似是一个培训，我更愿意把它称作为唤醒中国企业迈向2.0时代的唤醒场。

我希望这个场可以让中国企业从过去职能型组织，以简简单单的增长、低效率的增长为中心的组织和价值观，转型成为一个真正的充满使命和愿景的商业型组织。这个世界永远不会为难这样的企业。

来源：乔诺之声；作者：乔诺创始人 龙波