作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波

毛泽东是中外历史上有名的军事家，其在中国革命战争中的三个阶段中——红军时期、抗战时期、解放战争时期——都率领军队在与敌作战中取得对远胜于己敌人的重大胜利，在世界军事史上也产生了重大影响，其发明的“游击战术”更是成为第二次世界大战后众多第三世界国家争取民族解放的重要战法。无论是早期的游击战、运动战，还是解放战争时期的军团作战，究其在战争中的用兵之道，其实也并非如此的高深莫测，如果总结出一个精华，就是“集中优势兵力、各个歼灭”。

在第一次国共战争时期，毛泽东曾经多次强调指出：“中国红军以弱小者的姿态出现于中国内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。无论哪一个大胜仗，都可以证明这一点。集中优势兵力是我们制胜敌人的根本法则之一。”

毛泽东认为，集中兵力之所以必要，是为了在局部改变敌我军事实力，他常将集中优势兵力与各个歼灭敌人联系起来。这是由于我军如果同时攻击许多敌人，就无法在兵力对比上形成绝对优势，更不能迅速歼灭敌人。只有集中优势兵力，选择较弱的一点猛烈攻击，才能速战速决，又能全歼。毛泽东指出：“在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向应只有一个，不应有两个。”这就是说，无论在时间上还是空间上，都要集中绝对优势兵力。

在时间上集中兵力，是指兵力的使用在同一时间内要形成绝对优势，保证有足够的力量一次吃掉敌人。如果不能在同一时间形成优势，搞“添油战术”，就难以歼灭敌人。如1947年春，东北军区总部决定先夺取四平，以孤立长春之敌。四平守敌共约3万余人，如果我军同时集中3个纵队，拿下四平是有把握的。但由于林彪轻敌，只用两个纵队攻城，在邓华的一再建议下，才勉强又调去一个师。结果，我军攻下四平西城后，敌人退至东城死守，最后由于攻击时间过长，敌人援兵又接近，我军不得不放弃夺取四平的计划，致使敌人增援部队与守军会合，延缓了战局的发展。

在空间上集结兵力，就是集中优势兵力只能打一个敌人而不能同时打两个敌人，集中主要力量于同一作战方向而不能贪多、处处分兵。无论防御战还是进攻战，都应如此。在防御战中，若有数路进攻我之敌，我军首先应集中兵力围歼其中一路，一战得手，再转攻其他。在进攻作战时，对被我包围之敌，也不应企图一下全部歼灭之，而应先以有限兵力看住其他部分，集中力量歼灭其中一部，得手后再扩大战果，使之无法相互支援。

集中优势兵力显示出毛泽东战法中的精华，无论在战争前期做如何铺垫，如诱敌深入、避实击虚、农村包围城市，最终目的均是为了在战争打响的一刹那在时间与空间范畴上对敌形成优势兵力，从而全歼敌人，也可以说，如果没有形成相对的优势兵力，其他各种战争前期的铺垫都是不成功的，也无法达成战争的胜利。

在现代企业管理中，许多企业家都非常崇拜毛泽东兵法，并将毛主席在战争中总结创造的战略理论应用于企业的管理工作中，提出了多个军事与企业战略相互融会贯通的经典理论。这其中以老一辈企业家、军人出身的华为总裁任正非为代表，而中生代与新生代中，史玉柱、陈天桥、马云也是其中的佼佼者。

在“集中优势兵力、各个歼灭敌人”的战略战术中，后起追随者面对强大的领先者，企图弯道超车时，将更能发挥出奇制胜的战略作用。相对于军队的兵员和武器，企业的兵力就是企业的资源，其中包括人力资源、财务资源与技术资源，集中优势兵力用在企业中的观点就是集中企业现有的资源，在时间上与空间上相对竞争对手形成瞬时优势，从而快速歼灭敌人，形成局部市场优势，在此基础上伺机扩大战果。华为的任正非将这一战略原则总结为：在成功的关键因素和选定的战略成长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。

这一原则普遍适用于弱者对付强者的竞争。弱者力量单薄，必须集中一切力量才能在局部对敌取得胜利。华为在上世纪80年代末进入通信交换机制造领域，四周强敌环伺，朗讯、北电、爱立信无一不是通信设备制造行业的巨无霸企业，企业年龄也在百年左右，具备优秀的技术能力与市场能力，相比之下在1987年才成立的华为显得相当弱小。为了突破众多强敌的封锁，华为在人员配备上呈哑铃状，市场和研发人员的配备超过公司员工总数的五分之四，从而使企业能够在第一时间响应客户的市场与技术需求。遇到能够展示华为实力的通信展会等大型活动，华为更是兴师动众，阵容强大的让人震撼。

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早做好准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。1998年，19个省市的GSM交换机展览订货会在北京召开，任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。而相对那些已经在市场上扬名立万的国际通信巨头，却难以配置出如此高规格的服务营销团队，从而在竞争中一步步处于下风。在许多时候，正是凭借这种人员的超额配置，才能确保华为在响应客户需求的时候能够做到实时响应、全方位服务，也能够保证华为能够比竞争对手在更短的时间内完成客户所需要的设备生产、安装与调试，帮助客户形成市场竞争优势。中国的竞争者在面对全球化的竞争时，市场早已被西方跨国企业瓜分殆尽，并且技术上被西方企业严密的垄断，后起的中国竞争者无论在技术实力、财力以及市场的经验上全面落后于跨国企业。在这种情况下，如果采取全面铺开、四处撒网的战略与跨国企业展开多点竞争必然面临着溃败的局面。而利用某一契机，集中优势人员，采取人海战术满足某一特定用户的要求，达到一战而成的效果似乎更为可取。在中国的通信产品制造领域，民族企业的代表华为与中兴正是运用这种方法与跨国企业展开竞争，从而不但在国内市场将跨国企业驱逐出去，在国际市场上也逐步从非洲、亚洲，再至南美、欧洲，目前已经成功杀入高科技公司的大本营美国。可以说，正是毛泽东这种集中优势兵力的战略指导思想作用的发挥，才造就了今日中国通信制造领域的辉煌。

笔者在为天津一家仪器仪表制造企业提供咨询时，发现这家年销售额不过四亿元的企业现有销售产品多达四五百种型号，每种型号的销售额均不能达到企业销售总额的5%，自然在市场上也无法形成竞争优势，从而一直在市场上表现平平。还有许多中小企业在发展过程中，往往都会遇到如此的困惑，即在现有产品的基础上，如何不坐吃山空，成功打造出新的产业环节，从而为企业未来的发展提供后劲。其实这里的道理很简单，企业在面对现有业务与未来业务时，一定要把握一种资源投入的力度。如果瞻前顾后，既怕未来产业无法成功，又怕影响了现有产业的市场地位，前怕狼后怕虎，在资源投入上也遵循着一种相对平均的概念，幻想两头都不吃亏，其结果必然是两头不讨好，哪块业务都无法做好。

与其如此，还不如毕其功于一役，在确保现有产业维持现状的情况下，集中所有资源全力进攻未来产业，通过准确选择突击方向与突围部位，集中优势兵力抢夺竞争者的市场，争取一战而成，为未来产业挣下一块根据地，只有如此才能以此为基点循环放大，达到赶超的目的。

毛泽东战略思想包含许多方面，其中有“诱敌深入、后发制人，避其锐气、击其惰归，先占农村、后占城市”等多种战略组合，但是其核心的军事思想还是要在某一时间与空间上形成相对敌方的优势兵力，从而形成局部的战略优势，实现战略主动的目标。参与市场竞争的企业也是如此，因为在企业市场竞争中都存在着一个“资本耗尽理论”，即每家企业所拥有的资源都是有限的，最后的胜利者将属于资本更为雄厚的一方。相对于弱小企业与后发企业，其无法在整个竞争市场中比对手占据优势，但是可以通过时空的转换，在某一局部形成相对竞争优势，从而在蚕食对手市场的过程中达到最终的胜利。