前言：
和以往一样，任何一场危机来临之时，我们都能听到不同的声音。疫情之下，不同的企业也正在蒙受着不同程度的损失。尤其是处在上海和周边的企业，更是面临着前所未有的困难，甚至出现了原料不齐备、产品生产不出来、货运不出去等极端现象。

“8万人在一起哭是没有用的”

任正非先生在2008年曾讲过一句内部流传至今的话——“8万人在一起哭是没有用的！”

这句话提示着华为人应该在危机面前进行主动选择、主动应对、主动连接。
 
犹记得2020年初，疫情来临之时，不少企业应声而倒，静态了78天的中国GDP那一年增长2.3%。现如今，国内发展态势与两年前已经大不相同：

一、全球遭受了疫情，而如今的奥密克戎病毒传播性更强；

二、俄乌战争的爆发，导致自然资源存在不同程度的涨价；

三、中美贸易冲突升级，越来越多的企业进入实体清单。

这一切都在影响着整体经济的走势。我们不禁要思考：“Never let a good crisis go to waste.”丘吉尔的这句名言还奏效吗？

百年以来，危机不定期来访

纵观近代一百多年的发展历史，世界战争、石油危机、金融危机、大地震、病毒都在不同程度影响我们的生活和工作。

几乎每十年就有一次甚至多次危机出现。

在这样的环境之下，最值得令人敬佩的是这些穿越危机周期的百年企业：3M、壳牌、雀巢、花旗银行、西门子、可口可乐、杜邦、奔驰、宝洁、波音、米其林、希尔顿、IBM等。

案例1：京瓷。
稻盛和夫对萧条和危机的理解是十分深刻的。每一次经历危机，总能让京瓷获得超越竞争对手的发展。
稻盛和夫也认为“危机是成长的关键时刻”。
 
案例2：丰田。
在70年代的石油危机下，丰田创造了卡罗拉。这一关键举措，让丰田成为了美国家喻户晓的畅销产品。
丰田也是转危为机的典型企业代表。
 
案例3：华为。
2008年世界金融危机，西方公司都在减少投资、裁员，任正非却提出了“有效增长”。
公司一方面抓合同质量，另一方面逆向投资与核心人才获得，这为华为后期超越爱立信成为世界第一，打下了坚实的基础。
华为每次高速发展的阶段，无一例外是危机时刻下的“弯道超车”。

这些跨国公司，永远把风险管理放在极其重要的位置。这样的故事，在每一家久经沙场的世界五百强身上，都有着类似的烙印。他们究竟是如何思考的？他们的选择能给我们什么启示？我们该用什么样的方式来应对当下的危机呢？

危机下的九大应对措施

2022年4月7日和13日，我们组织了两次深度研讨。

参与的几十位上市公司董事长与乔诺专家团队，就“疫情危机下，企业如何有效应对？”话题，进行了精彩的碰撞。

在过程中，出现了非常多的精彩故事与企业策略，特整理出如下九大建议，希望对您能够有所参考价值：

应对措施一：永远要善待客户
 
什么叫善待客户？
 
第一，不离不弃。
无论企业面临多大的风险和损失，永远不要去伤害客户的利益，不要轻言和轻易撤退。
尤其在危机时刻，我们更应该注重对客户的关系建设，更应该主动联系、主动服务，尽可能地让客户感知到，因为你的帮助，客户可以在危机面前更从容。
 
第二，为客户服务。
危机时刻，大多数企业信心都会受到影响。我们应该率先做好危机下的榜样，而不是一副信心不足的样子。

2020年，雅迪在疫情下做了最美逆行者，给经销商和顾客留下了弥足珍贵的印象。

同年，徐峥导演和字节跳动合作，把《囧妈》送给了全国观众。

今天，京东积极主动应对上海疫情也是一次表率。

我相信，这些企业面对疫情、战争、贸易冲突的时候，也有过失落与无助。

但他们依旧在主动行动，善待客户。因为善待客户是企业的使命，这也将为企业重回高增长打下坚实的基础。

乔诺自身也在不断地践行着。4月25-29日，我们将把收费的线下论坛变成全免费的线上论坛，内容向全社会公开，并为客户提供免费运营服务。

应对措施二：全员营销，让最懂产品的人走向前线
 
不管是2C还是2B企业，订单是一家企业的血液来源。在太平盛世，大多企业获得订单的主力部队往往只有销售团队。

而苹果，靠一场发布会几乎就能解决大部分订单。

在华为2B业务，产品线总裁和产品经理们大量的时间都在客户端。

三星、海尔、海大集团等，都是把服务营销作为营销的核心之一。

在危机时刻，公司应该实行全员营销。

让最懂产品的人走向前线，让他们感受下销售的不易。企业也需要尝试直播、视频、发布会等多种路径进行触达客户。

不管是Marketing、销售、服务还是产品线，只要能够全力着眼于订单的获得，将不仅会提升企业的业务开拓能力，也可以让组织以更扁平的方式接触客户，近距离感知客户需求。
 
铁三角的原理不正是如此吗？

应对措施三：全力开发新产品
 
疫情之下，当社会进入新常态，客户的工作场景、消费意愿度与支付能力等都会有一系列的变化。
 
企业需要深刻洞察新的消费需求，并进行有效的产品应对。

包括社会上出现的很多新场景和新需求，甚至那些没来得及去顾及的客户需求，此时都需要认真审视。

2020年疫情之前，在线辅导并不是被普遍接纳的交付方式，又因为乔诺发展得非常迅猛，无暇顾及线上学习领域，因此我们并没有在线课程。

但是疫情后，企业对在线工作、在线学习都适应了，并呼唤着这样的卓越产品问世。

于是，2021年9月，我们推出了《端到端降本的29个方法》并迅速得到了社会的认同与喜爱。

不到半年，单门课程销售收入超过1000万，堪比一个线下的爆款。

时代的变化，总会带来全新的需求。

近几年，由于家庭居家时间普遍增加，家居、烹饪小家电、健康运动都迎来了全新的发展。

在此期间，华为终端、小米、美的、方太等企业迅速反应，全力开发客户需要的新产品，成为新场景下的赢家。

这样的例子举不胜举。

新需求就是新的希望，恰好能促进企业在沉默和沉静中突发奇想，并进行有价值的创新，这或许就是“危”中始终带着“机”的核心逻辑。

应对措施四：去伪高管，腾笼换鸟，干部年轻化
 
在太平盛世，企业里总是猫着一些假装很努力但实际上可有可无的干部和员工，还有一些离开对业务毫无影响，但日常看起来又很重要的“伪高管”。这些人平时都难以分辨。

在危机之下，企业可以迅速通过关键战役来识别他们，分辨清楚谁是公司里的承重墙，谁会带给公司更确定性的未来。是一次去伪高管、腾笼换鸟、干部年轻化的绝佳时刻。
 
固化的思维方式往往是阻碍企业前进的根源，干部年轻化是解决此类问题的最佳途径之一。在面临危机之时，干部会有不同的表现。

因此危机也是试金石，通过危机下的关键战役让公司年轻干部承重成长。
 
企业要对干部组织角色认知，尤其是危机下干部在工作中的角色十分清楚，正所谓“明确要求比赋能更重要”。

应对措施五：建设极致成本能力

“研究了美国公司、日本公司的成本能力，把我们吓一跳，他们不仅有一流的差异化创新，还有极致的成本创新。特斯拉、丰田、苹果都是很典型的例子，因此他们在面对危机之时，会从容很多。卓越的公司把成本看作是一种企业体质、一种能力，是一种长期行为，而非一种应急运动。”——乔诺首席供应链专家 Tom老师

成本不是牺牲质量，不是勒紧裤腰带、拧毛巾，而是端到端有效协同下的结构性优化。

但是在企业没有面临巨大挑战之前，一般都会用比较小的力量、单一视角来关注“降低成本”。

而恰在危机之时，可以组织全员成本文化的建立，跨部门成本组织（如成本委员会）的建立，通过对标世界一流企业来重新审视公司端到端成本能力。

基于近期辅导的几家企业经验来看，往往新思维、新压力下的成本改进空间会令企业家大吃一惊：

一家正在疫情下快速发展的医药公司，每年以1-2%为降本目标，该企业除了任命CFO对成本担责之外，并没有真正的责任主体对端到端成本负责。

通过专家调研和辅导后，他们自己就发现了15%以上的成本改进空间。

一家饲料企业从来都以成本能力在业界著称。

因为原材料占到该公司整体成本的80%以上，因此企业认为采购是降本的关键之关键，其余都没有那么重要。

但是实际深度理解之后，发现研发与物流的配合，研发与采购的配合，研发与生产的配合都存在巨大的改进空间。

极致的成本管理能力，是企业需要长期建设的能力。

而在危机之下，企业更应该组织高层及跨部门团队，引入科学方法进行集体降本行动，并形成长期有效的运作机制。

应对措施六：避免磨洋工，提高组织效率
 
危机之下，企业尤其要识别每一个业务的真实繁忙程度。必要时，需要砍掉多余的产品型号或业务。自管理学创建以来，门派众多，却都直指“磨洋工”是一个企业最大的敌人。

2G（GSM）的开发曾经是华为公司的重兵之地，历练出了众多卓越的领导者和研发人员。

随着时代的发展，2G只剩下900名研发人员，但是依旧有着不错的生意与收入。

在一次发展危机之下，公司要求2G研发团队向外输出600人，只留下1/3。时任研发负责人十分艰难地扛下了剩余的研发任务。

一年之后，虽然团队收入下降了，但是人均效率却得到了质的提升。尽管300人都更加辛苦了，但是都获得了丰厚的年终奖。

在危机、萧条来临之时，很多业务更应该审视，究竟多少人力工作最有效？而多余的人，应当抽调到新产品开发、新客户拓展，甚至是其他建设工作中去，而不能给员工“磨洋工”的机会。

应对措施七：建设以客户为中心的快速响应决策机制
 
因为这次疫情的蔓延与严格管控，蔚来汽车发布公告停产，而这不是个别现象。

在此期间，非常多一路高歌的企业，因为供应链的一个环节出问题，一个配件跟不上货便不得不全线停产。
 
我们当然可以归罪于外，但是，依旧有很多优秀的公司几乎没有受到影响，他们依旧在正常采购、正常生产，正常发货，这是为什么？因为这些企业采用了多区域布点，备用供应商转为主力供应商，物流基地分离等手段。

在不需要任何高层领导的参与下，企业可以直接条件反射式启动了B计划甚至是C计划。这次疫情发生，对于卓越的企业来讲，本质上是有足够响应时间的。
 
在危机来临之时，企业需要一套更加迅速的决策机制来响应，避免一切都走到总部才能决策。

这套决策机制，应该以客户为中心，应该建设以1小时、4小时、12小时、24小时、48小时不同的时间进度，来进行响应和信息共享。

此时此刻，企业更应该系统审视，究竟哪些地方可以更快一点，哪些地方可以节省一些审批流程，哪些地方可以更科学地交给当地。
 
不仅是供应，营销也一样，在不同的区域，应该进行不同程度的授权，当危机来临之时，也必须迅速响应，化整为零。

否则，新需求、新场景下的新机会，很容易在慢决策中错失。

应对措施八：对现金流先保护后发展，条件允许则逆向投资
 
现金流是企业的血液，犹如冬天的棉袄。十分寒冷的冬天，显然是难以借到棉袄的。

因此，采取先保护、条件允许的情况下进行逆向投资是卓越企业一贯的做法。
 
在风险来临的时候，大多数人对市场的情绪会是悲观的，也因此，市场上会有充分的人才外溢，潜在的机会外溢。此时通过资本是更容易获得一流人才的。在金融危机时，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司大量裁员，华为逆向招募了大量人才，推动了公司在危机后的快速发展。

这次在美国断供、疫情危机的条件下，华为研发费用史无前例地占比超过20%，仅次于Alphabet，位居世界第二。

华为也因此沿途诞生了大量技术专利和能力。比如穿戴设备的创新已经走在了世界前列，并创造了1亿多台的销量。尤其以血压手环为代表的创新产品成为了逆向投资的典型成功之作。

内生式还是外延式，哪些属于我们逆向投资的机会呢？

应对措施九：苦练核心能力
 
业务繁忙的时候，我们甚至都没有时间停下来去训练该有的能力。

比如供应连续性管理能力、深度洞察能力、需求管理能力、产品创新能力、质量管理能力、甚至是项目管理能力等。

而恰在业务萧条的时刻，应该花大力气做好这些建设工作。
 
我们应该识别出企业在市场上赢得竞争的本质和关键控制点，围绕他们，建设应该具备的长期能力。

比如养猪的本质是安全能力与成本能力，那么在危机时刻，就应该围绕着这两项能力进行扎扎实实的训练。

华为是在2006年的一次危机中，构建了业务连续性的核心能力，对于需要长期建设的重要能力采用了专业组织化运作，一直与业务发展并行建设。

“断供”危机发生之时，业务连续性发挥了至关重要的作用。 试问，我们的核心能力是什么？我们是否有花足够的精力去建设？下一次危机来临时，能否弯道超车？

今天，处在危机下的大公司、中公司、小公司都应该发挥自己的领导力，发挥自己的与众不同。

朝着以客户为中心的方向主动起来，相信不久的将来胜利会属于你。

来源：乔诺之声；作者：乔诺创始人 龙波