作者：闻铭，华为公司原BG及区域战略与营销负责人、营销体系变革负责人；来源：乔诺之声
编者按：
关于战略规划，其实我们之前已经分享过好几篇文章。
本文是《问答华为原高管系列》第四期，问题来源都是国内优秀企业的高管提出的实战问题，专家根据自己的实战经验给予解答，可谓问之于实战，解之于实战，最后用之于实战。
在学习过5月16日《商业领袖篇》在线课程的战略规划部分后，高管们又提出了诸多工作中的常见困惑：
竞争对手规模远大于自己时，怎么做？
技术规划和产品规划如何有效协同？
战略规划是从上往下还是从下往上？
没有对标产品时，怎么定竞争策略？
……
依旧是直指要害的解答，一起品一品。
Q1：竞争对手规模远大于自己时（大而全，自己小而简单），跟随扩张完善解决方案和创新竞争力之间如何考虑？
闻老师：如果宏观商业模式是做解决方案才能生存的话，那么肯定要去扩张业务范围，这个毫无疑问，但要设计好扩张的节奏。
如果新扩张业务领域的市场没有什么变化，想很快地扩张可能不现实。扩张是必须的，但要看市场是否提供了机遇，要针对想扩张的领域仔细进行战略规划，找到契机及时扩张，如果没有这样的契机，可能扩张还是要谨慎一些。
如果在老领域还有增长的潜力，在想扩张的领域没有看见机会，这时候扩张可以慢一点。宁肯在目前领域不断地增长，然后找到感觉，有机会的时候再进去新领域。
总的来说先去积累能力，然后再去寻找机遇进行扩张。
Q2：当创新产品在市场上还没有对标产品，怎么确定竞争策略？
闻老师：没有对标产品，说明在市场上是创新的，是第一流的，这个时候在竞争策略上，消灭竞争、不要竞争是最好的，不要竞争，就能够获取高额利润。
具体来讲，创新产品在竞争处理时有2个方面的问题：
1.当企业非常超前的时候，缺少对手也是个问题，高处不胜寒，所有的市场开拓、品类营销、教育市场的成本全部由这个企业负担，而且如果只有一个企业在推这些概念，其他同行都不跟进，概念可能形不成主流。
这个时候，竞争对手都是自己的伙伴，让竞争对手和企业一起推动，把市场做起来。
2.等市场做起来之后，企业想占主流，就要把握市场节奏，不能把市场建立起来了，公司的产品没有跟上来，反而被其他企业把市场拿下来了。
这个时候就要把创新、营销、销售、交付连起来，吃第一波市场，用高价格吃价值客户，市场的规则和标准由该企业制定，一提起市场的某种品类就会联想到该企业。避免创新了、把市场培育起来了，还要和竞争对手同台竞争。
Q3：技术规划和产品规划，这两者之间如何开展有效协同？
闻老师：做产品的时候，最好用到的技术都是已经验证过的成熟技术。两者怎么配合，可以先有产品规划，产品提出来对技术的诉求，然后做技术规划时把产品当成自己的客户，承接产品的诉求，形成技术规划。
此外，技术规划本身要有外部视角，因为技术进步本身有自己的规律。我们要研究业界技术的进展以及下一步的趋势，然后再去看公司的产品对技术的要求是什么，这样的话公司的技术会有一定的前瞻性。
当产品需要的时候，公司的技术开发如相关的平台和模块都通过了验证，开发时就类似于搭积木一样，一块一块组合成产品。
很多公司没有技术规划，只有产品规划其实这样不好。
1.在做产品时，可能会发现很多技术并没有掌握，导致产品的开发周期很长。
2.如果不做技术规划，可能会不清楚未来产品会用哪些技术，导致很多技术不掌握或者技术已经超出自己的能力圈，技术之间做不到共享。
所以公司的规划必须把市场以及解决方案规划、产品规划、技术规划这三层都做好。这三层之间互相有承接作用。
Q4：战略规划是从上往下还是从下往上进行？
闻老师：企业往往是这两个模式的结合，根据公司处于不同的发展阶段，两种模式的侧重点不同。
在创业初期，公司规模小、人员少、业务简单，这时战略规划肯定是自上而下。公司初具规模，比如员工达到100多人，业务可能还是比较简单的，这时自上而下制定战略规划也没有问题。
公司发展壮大后，就需要自上而下和自下而上结合起来，要把总部的积极性和各个产品线、各个部门的积极性都发挥好，战略规划才能做好。
至于什么时候可以开始自下而上的制定战略规划时没有固定答案的，在这里有几个建议：
1.如果公司的业务线、产品领域超过两个，这时候就可以考虑把战略管理的中心往下放，要求下面先做战略规划，然后层层卷积汇总；
2.自下而上还有另外一个内涵，企业做规划时有两条线。
一条是产品线，从产品线的领域制定战略规划；另外一条是客户群或行业领域的战略规划，因为客户在公司业务流里既是起点也是终点，从客户需求出发往回看，可以认为业务流是自下而上的，先看客户要什么，再看公司未来提供什么。
Q5：产品创新或平台创新还没有完成，能不能展开营销创新和体验创新？
闻老师：产品创新和营销创新是在不同市场生命周期的阶段开展，各有侧重；但也不是说在做产品创新时就不做营销创新，只是在产品创新阶段，主要矛盾在产品，营销上做些创新也是好的。
但还是要解决主要矛盾，先把产品做好，能够做到解决问题，超过对手。
行业处于成熟期之后，各个竞争对手对于客户需求都特别了解，在产品上很难做出区分，这时主要在营销、体验、服务上进行创新。
Q6：创新要对准商业成功，但碗里的尚未成功，锅里的与田里的创新资源投入无法保障，怎么才能达成商业成功？
闻老师：战略规划需要保证公司的持续成功，如果公司还没挣钱，还没条件和资格去考虑锅里、田里的，这个时候可以先不考虑。
如果是已经解决了生存问题，有了利润，只是市场份额还不高，这个时候还是要分一部分资源去投锅里的，如果想把碗里的做大再去投锅里的，可能就晚了。投多少取决于当下业务的进展，如果只挣了一点钱，就投少点，利润好点，就投多点。
Q7：“一线”调动资源效率最高，通过何种流程（体制）来确保“一线”的判断是正确的，且调动的资源不是过于富裕而造成浪费的？
闻老师：该问题其实本质上是两个问题，第一能力问题， 第二预算问题。
首先，看怎么样通过能力保证判断正确。第一要让组织/人承担责任，使其能够自己做决策，并对决策的后果负责，这样人的能力就会逐步提升，这是最核心的。
很多公司其实把决策权放在总部，一线汇报总部决策。总部有很多管控，并帮一线去判断和决策，这样一线的责任和压力都小了，因此能力很难成长，所以要把责任给他。
至于能力怎么构建，主要是通过职级去保障，把一些高职级优秀的人配到一线去。若优秀的人不愿意下去怎么办？要用激励体系撬动，把一线的岗位职级定高一点，工资变高，这样的话就愿意去一线。
其次，关于保障调动的资源不是过于富裕而造成浪费的问题。这个要求一线是利润中心，一线除了对销售收入负责外，还要对项目或者年度经营的净利润负责。激励体系最好变成获取分享制，也就是奖金和利润挂钩。
这样他不会随便去呼唤炮火，因为他要承担呼唤炮火的成本。如果说没有这么一个核算体系和获取分享激励体系，他肯定是使劲要人，然后使劲呼唤炮火，可能就会造成浪费。所以说一线呼唤炮火是需要从管理体系上来进行变革和支撑，这样的话这个问题才能够解决。
Q8：现有主营业务流程速度和组织执行力不能匹配新业务的要求该怎么调整？
闻老师：新的业务可能需要一个新的组织能力、新的团队。一个公司的商业模式确定之后，对各领域的核心组织能力的要求应该是类似的。比如商业模式是卖产品和解决方案、通过规模制造降低成本，不论业务范围怎么变，组织能力是一样的。
如果原来的组织能力本身没问题，是能支撑新业务的，只是业务策略、执行和预算的问题。这样可以把新业务独立出去用一个新的组织去承载它。当然如果新业务太小，可以在原有的业务体系里面先培养一段时间。
如果新业务和老业务的组织能力要求完全不一样，可能从战略上讲，新业务是不应该做的。或者新业务一定要做，那么公司必须进行流程和组织变革。
Q9：如何把战略目标和经营目标分开？如何把战略预算和经营预算分开？
闻老师：分开是把当年目标和长远发展目标独立呈现，更容易管理，不会为了年度目标牺牲未来。战略规划通过战略解码形成战略地图和战略目标，战略目标包含规模、利润、格局目标（可以用关键产品或关键客户的市场占有率、里程碑进展来衡量），能力目标（如渠道、品牌、产品竞争力等）。
对于战略目标，需要在预算里面有单独的呈现。
比如说价值客户的突破需要有相应的营销预算，举例来说：战略大客户有10个，每个营销预算是1000万，整体预算是1亿，战略大客户的预算就占到10%；比如变革需要提升组织能力和流程建设，引入IT系统，必须专款专用，用预算牵引公司能力的进步，实现战略目标。
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