您是否曾遭遇过以下几个困惑：

之前成功过的经验，复制到新的品类，效果却极其不理想？

竞争对手复制了我们的产品，非要纠缠打价格战，但我们除了降价别无方法……

我们已经到增长天花板了，低增长是常态，但市场份额似乎没有绝对领先？

每年整个公司都铆足劲在快速反应上，在追赶对手上，根本没时间停下来去想未来……

孙子兵法云：凡明君出战必先有道，而后谋、段，再配以人才事，则天下可定。

兵书如珠玑散落，拾起一颗，往往受益无穷。现今，我们不论是企业还是个人都崇尚“战略”、“战略思维”，但我们真的会做战略吗？我们到底想通过战略达到什么目的？

近年来，通过和几十家不同规模大小的企业家交流，笔者深刻感知到一点，增长100％，比增长10％更容易。

战略规划核心有两个价值：

1.不错失机会，就是未来的机会我都能看到。

2.不迷惑方向，该做的都做了，不该做的都没做。

能否达到这个状态，更多的是取决于企业对未来方向的判断；但是，在日常的实践中，企业更多是常常看不见、看不清前进的方向，而采取错误的举措。

下文将首先打开四个典型的战略误区，供诸位作自我检视；

最后我们来谈谈，乌卡时代*下，我们如何跨越战略误区，迈向长期生存？做好市场洞察，先看清世界，再决定我们要去哪。

乌卡时代(VUCA )，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写。4个单词分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思。乌卡时代是一个具有现代概念的词，是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。

肉搏价格战、增长天花板、每天跟在对手后面跑，四处救火……

场景一：不理解差异，盲目复制过往成功的经验

我们常说，要将偶然的成功变成必然的成功。但有时候，我们已在原先领域很成熟了，却在做产品延伸中发现，难以复制过往的成功经验，导致市场结果不理想。

如某快时尚服装企业，女装子品类连续三年增速超70%，当企业尝到甜头后想快速抢占另一品类时，却反响平平，销量惨淡，企业自身也想不明白明明是用同样的打法，为什么差距甚远？

我们应该警惕，同样的市场成功只是简单的Ctrl+C吗？我们意识到不同品类的差异了吗？前期未进行深度的市场洞察，往往会导致方向看错。

场景二：除了价格，找不到有效制敌的武器

大浪淘沙，很多企业已在成熟行业中经历过历史的优胜劣汰，但常常被后来者居上。

新的竞争对手奋起反击，造成产品同质化，逐步上升开始肉搏打价格战，难以拉开真正差距，错失市场份额。

如某自动化行业的头部企业，做战略时放眼行业内部，觉得高枕无忧。但近几年，突然冒出了一个跨行业的竞争对手。刚出现没多久，就成了他们最大的威胁。

聊到这里时，董事长叹了口气：“他们把我们的技术进行消化并且模仿出来后，以低价进入市场，一开始市场上大家不相信它。后来，一些对价格敏感的小客户开始选择他，用着用着发现，好像也挺好的？”

“大公司的客户就跑来问我们，他们1万块，我们凭什么卖到2万？我们没办法，就跟着调价到1万；一调价，竞争对手又降价到5000，持续反复，现在变成X500块……他们就是要把我们打败。”

所以，如何提前看清趋势和方向，是企业需要一直研究的专题。

场景三：看不到市场的变化，延误战机

很多企业会认为，企业规模越大，增速会越慢，自以为遇到了增长的天花板；但一看实际的市场份额，仍然没有在行业里占据有利的竞争地位。

如某两轮电动车头部企业，在2019年3月面临内外部的双重调整，在百亿基础上认为困难重重，因为，外部面临政策的变化；行业内竞争对手在三四线城市拓店崛起，企业市场份额根本没达到绝对碾压地位；内部公司核心经营班子大换血，上下士气低落。

其实，更多的是没有真正看清行业的空间和机会。后来，经过长时间市场洞察，找准了增长的路径和实现突破，才开始实现波澜壮阔的快速增长之路，成为营收超百亿企业里面为数不多每年依旧翻倍增长的标杆企业。

场景四：走一步看一步，看不清全局和终局

疲于奔命，急于应付，没有整体、长期策略；

对客户所处的行业的不理解，难于判断客户的长期价值，对后续的资源投放造成误判；

同时喜欢片面地借鉴头部企业的打法，但往往效果不理想，仍然只能作为跟随者，而无法引领行业走势，依旧被动卷入战场。

如某办公家具企业，高管团队只做一年的战略规划，在辅导过程中董事长和我们说到：

“每年整个公司都铆足劲在快速反应上，在追赶对手上，根本没时间停下来去想未来，整个企业一年下来非常疲惫且业绩也没有显著增长，知道这样的增长是不可持续的，但也无可奈何….”

市场洞察五看：先看清世界，再决定去哪里。

为什么会出现如上问题？核心是缺乏一套看见、看清、看对市场方向的方法，我们称之为市场洞察。

其实有些企业早有洞察的意识，但更多的结局是出具一份市场里的“调查报告”。我们说洞察应该是什么？洞察=调查+研究，市场洞察的本质是先见，看到行业发展的本质、规律和趋势。为什么是我赢？您赢，是因为您的眼睛与众不同。

在大家所熟悉的BLM模型中，就有一套系统的成熟的市场洞察方法，即大家耳熟能详的“五看”模型，将在下文展开讲解。

市场洞察的核心目的只有一个：看到面向未来的机会。

标杆企业真正用这套方法论实现了商业成功，其每年在市场洞察上花费了大量的精力和时间。在做战略规划的6个月的过程中，其中有3个月在做洞察，需要写1000页以上的材料。

为什么要这么久？因为没有洞察，基本就没有战略。

为什么要这么干？或者为什么99%的企业都需要这么干？目前我们正处于乌卡时代。

乌卡时代最大的特点就是易变、不确定、复杂、模糊，意味着技术更新的周期越来越快，产品的生命周期越来越短，企业的寿命也越来越短……

在美国有一个标准普尔指数，只有大公司才能进去。在100年之前的今天，标普指数的公司的平均在榜时间是65年，就说你一旦上榜了以后，60多年都在上面。但是，2000年时，这个数字剧烈缩水成了10年，也就是说每一年都会淘汰10%的企业。

企业的生命周期就越来越短，可想而知产品生命周期更短，一般我们认为一代产品的生命周期有7年，现在大概就是2~3年。

我们甚至还认识到有一个趋势：小企业大概的平均生命周期就是7年，大企业的平均的生命周期大概是30年，为什么？因为小企业跨越的是产品生命周期，大企业跨越的是产业生命周期。

所以，一个公司如果真正要走得远，走得高，走得长活得长，一定要有洞察。可以这么讲，没有市场洞察基本上谈不上战略。

我们到底应该怎么做？在乌卡时代我们到底观察什么？怎么去理解市场上的变迁？

01、看行业

我们看清行业的未来趋势，特别是价值转移趋势；同时看行业的细分，看行业的技术转移趋势。主要目的是什么？是一定要找到高价值高潜力的目标细分市场。

例如我们辅导的某鞋服企业，在2021年时，通过新一轮市场洞察发现市面上成人跑鞋并不太适合中考学生穿着；且国内在青少年体考比赛/训练鞋领域相对空白，青少年发育期及塑胶跑道训练使用场景，对跑鞋的包裹性、支撑性、抓地性都区别于普通路跑鞋的要求。

所以，在洞察捕捉到青少年运动场景和对应人群的身体差异后，针对性设计推出了“中长跑专用鞋”，预上市即成为爆款，目前已成为高值、抢手且常断货的明星爆品。

02、看客户

过去10年及未来，我们的客户有没有变化？比如说自行车厂原先的客户都是个人，但是目前自行车厂商的客户既有个人，还有共享单车的运营商/美团等。同时除了客户在发生变化，我们客户的需求有没有在发生变化？

最近特斯拉的马斯克又出来一个大新闻，他一直倡导买车要趁早。为什么买车要趁早？因为他认为客户的需求在发生变化，今后迈向电动网联智能汽车时代以后，他要做的是一个汽车的运营服务提供商。

03、看竞争

竞争对手的范围远比我们想象中的大。有一种现象叫边界模糊，就是你不知道什么时候，你的供应商会变成你的竞争对手，你的客户会变成你的竞争对手，有一些公司总在上下游产业做延伸。

还有一些潜在的竞争者，生态合作伙伴的演变，你不知道哪些公司会进到你这个领域里面来。

因此，我们筛选竞争对手的范围，不再能只局限于行业、产业链，而是要加上一项“潜在对手”，是目前潜藏水底、看不见，但一旦出现极有可能成为强大威胁的企业。

04、看自己

最关键的是看清楚自身的优势和劣势。

看清自己不容易，特别是看清自己的核心优势。核心优势有时间性，虽然长期来说一切都有可能，但短期能建立起来的优势，才有竞争上的意义。

举个标杆案例。标杆企业在明确了手机作为战略重点后，目标就是成为行业老大。他们做了以下几个动作：
 
第一步，对标行业老大苹果
在全面学习苹果后，他们发现苹果真的非常先进，它在科技与人文的十字路口，在这个定位上没人能赶上苹果，这来自乔布斯的伟大定位。
 
第二步，寻找突破口
当时该企业的最大优势是硬件和芯片，这是原先积累了二十多年的能力，而“鲜花插在牛粪上”就是指，要将核心能力发挥到极致。所以他们首先选择在硬件和芯片上超过苹果，这是可以做到的。

第三步，其他突破口。
比如手机的拍照功能，这方面标杆企业选择和拍照行业的龙头合作；

该企业的一个战略成功要素是，它在把自己的优劣势分析清楚后，再决定干什么和不干什么。

05、看机会

这里指看细分市场的机会。这里有两个重点。

1.细分市场要足够大、可持续。
2.在一个细分领域做到绝对第一。

企业应在纵向上把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。纵向打通有两个好处：

一是能拿到细分领域的绝大部分利润，只有做到第一才能拿到真正的利润。在现在的市场竞争中，没有细分领域的绝对领先优势，会做得很辛苦。

二是做到第一的这个过程会让组织能力出现飞跃式的提升，当真正做到老大以后，整个组织的管理体系会远远优于一般的公司。企业在有了强大的组织能力后再进入关联领域进行扩张，就会比较轻松。

来源：乔诺之声；作者：谭想想、艾洪羽，乔诺战略与财经产品线