2020还是要与我们告别了，每60年一轮回干支纪年历法中，2020年也被称为庚子年，100多年前，同样是庚子年，中国正在经历另外一场浩劫：这场浩劫，比疫情来得更加凶猛、持久，1880年，西方的殖民势力，携带船坚炮利一举入侵中国，繁荣了200多年的大清帝国，仿佛在朝夕之间，就要去面临生死存亡之灾...

在经历了戊戌变法、洋务运动等一系列救国运动后，在人口、经济、资源都占据绝对优胜的情况下，中国依旧饱受西方列强的蹂躏，四万万民众依然在战火之下颠沛流离，先进的爱国思想家们痛定思痛，最终发现：即便拥有雄厚的资源、庞大的军队，如果没有导入先进的思想文化与制度，一切的抗争终将化作徒劳。

时光流转到改革开放40年后的今日，我们早已远离了战场与硝烟，经济复兴成为民族复兴的主旋律。然而国际形势依旧纷繁复杂，西方国家对于中国的经济制裁从未止步，中西方的较量，从过去的枪炮过渡到了文化制度的升级与技术的创新；

所以，对于当今活跃于中华大地上、万千创业者而言，企业在管理制度上的不断变革，真正去激发组织内部的活力，是每一位有追求的企业家，难以绕开的课题。
 
华为集团，作为当今处在风口浪尖的本土龙头企业，过往几年中，海内外的消费者，无不为其深远的战略规划、惊艳的产品体验、以及创始人的人格魅力所折服，直到2020年，一则“华为天价聘请毕业生入职”的新闻引爆媒体，才让集团内部先进的管理制度浮出水面。

原华为蓝血十杰、《华为增长法》作者，胡赛雄老师曾论及自己对于企业组织管理的见解：
 
一个人要成功，知识和技术都是手段，关键是必须要有文化，否则在他手里的知识和技术，反而会形成一种破坏力；
 
做人如此，经营企业也一样，优秀的企业管理制度，能导向全体员工在想问题、办事情的时候，都基于共同的思想文化、价值观，当所有人都能秉承“利他”的精神，通过为别人创造价值来实现自己的价值时，整个组织的管理成本将大幅降低，活力得以激发，最终的结果就是企业走向高速增长。

在胡老师看来，华为集团之所以能锻造一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军，就在于决策人设计企业管理制度的时候，做出了基于“人性”的考量：
 
“大家可能想不到，早年苹果手机风靡全球的时候，华为并没有要求员工必须用华为手机，事实上，华为对于利益、人性、效率三者之间的关系，想得非常通透”；
 
“很多企业在制定规则的时候，都在抑制员工的欲望，他们不懂，人性的渴望越大，员工与公司的交换也就越多，放大员工的欲望，其实就是放大公司的成长空间”。

我们不可否认，华为今日的繁荣，有其历史特殊性，但它对于企业管理制度的底层逻辑的思考，是值得所有行业、所有领域的企业家去学习和借鉴的；
 
这并非空穴来风，事实上，早在2020到来之前，一批领先的“好学者”，就已经关注到了华为对于“内功”的打磨修炼，并且欣然引入，他们中的大部分，都成功地挺过了2020，并且取得了新一轮的逆势增长。

雅迪集团，是这批“学生”中的佼佼者，2019年3月，当雅迪第一次接触到华为的专家时，整个集团面临着巨大的增长瓶颈：业绩同比下滑两位数，落后主要对手；

外部：新国标政策，高端品牌定位导致产品断档，竞争对手在三四线城市拓店崛起，内部：核心经营班子变更，第一季度业绩同比大幅下滑，公司上下士气较为低落……

华为专家在这种情况下，为雅迪量身制定了一系列组织活力变革，他们不断向雅迪的决策人传达一种理念：想要“集中力量干大事”，就要做到“利出一孔”，只有“利出一孔”，才能实现“力出一孔”。

基于这种理念，老师针对雅迪内部的原有主要部门、核心高层与骨干、以及新业务部门，在薪酬绩效与干部管理两个层面，分别设置了“公司奖金包”、“体系奖金包”、“战略奖金包”等八大模块的奖励机制，

通过不到一年时间的打磨，雅迪真正地回归到“以客户为中心”，也在2020年交出了漂亮的成绩：
 
2020年，雅迪上半年营收达76.4亿元，较2019年同比增长87.5%，其中上半年净利润达3.9亿元，同比增长113.2%；

产品层面，研发出爆款电动车，助力电动踏板车销量突破225万台。而雅迪的创始人董经贵先生表示：
 
“公司的千亿目标不再是数字，而是有了实实在在的落地方法。在华为的专家团队帮助雅迪设计了新的激励机制后，我们的组织活力发生了巨大变化，由于疫情原因，我滞留在香港9个月，但公司的业务发展得却比我预想的还要好”。

如果说，雅迪一家的逆势翻盘是偶然，那么下列一组数据，数据的主体，同样都是华为制度的借鉴者，他们的逆势增长，只能表明，华为在组织活力激发、管理制度上的成功，必然是跨领域的成功：
 
双胞胎集团在猪瘟肆虐之下依旧扩张，实现近百亿净利润的增长奇迹；

宁德时代2020年前三季度净利润36.82亿，季度环比增长24.17%；

TCL电子集团，疫情之下继续维持高利润增长，2020年前三季度营业收入318.33亿港元；

太平鸟服装，在行业负增长22%的情况下，2020年前三季度营业收入达到55.2亿元，同比增长10.4%！
 
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大量的研究案例表明，企业如果要做到制度上的深化变革，真正激发组织活力，无外乎从以下4个维度入手：

一、企业家精神
 
企业家精神，它是企业增长第一活力引擎，也构成了企业文化的核心，事实上，一家企业无论扩张到何种程度，它都是企业家内部心灵的外部示现，而企业出现的增长乏力，往往也意味着企业家的心力不足，
 
所以，作为企业家，需时时抱有最初创业时期的“狂热”，在一次一次的机遇与挑战面前，不断壮大自己的心力，带领团队一往无前；
 
二、管理制度始终对准业务增长
 
通过以往的案例，我们发现，没有哪一家公司的能力是跟得上业务发展的，从来没有哪家公司敢说自己是不缺人才的，于是就有人认为：因为企业的人才不够，所以企业无法持续增长；
 
这其实是一个错误的逻辑，不增长是因为企业没有关注增长，要先制定增长战略，再制定人力资源战略，因为员工的能力是可以挖潜的，用业绩倒逼员工的能力，而不是根据现有的能力来制定业绩目标；
 
三、伸展组织队形
 
一个收敛的组织结构，是不可能发育出新的人才的。如何走向新增长之路？就是要从原有的管理1.0模式（绿皮火车模式，仅仅依靠少数头部精英拉动整个企业的增长），过渡到2.0的动车模式（动车的每一节车厢，都构成了企业增长的发动引擎）；

所以，想在组织内部让人才一批一批涌现出来，把老板的动力，激发成整个组织的活力，就必须尽可能让他们肩负一定的信任与压力。
 
四、合理的分配机制
 
管理者要直面利益分配的问题，把业务讲清楚、把战略讲清楚，才能把组织活力讲清楚，才能讲好如何分钱的话题。而只有把钱分好了，才能实现“力出一孔”，上下同心；

因此，组织活力不单单是人力的事情，现在大部分企业对人力资源的利用率低于20%，组织活力的激发，仍然有很大的提升空间。

所以，管理机制的构建与组织活力的激发，对于一家企业而言意味着什么？如果说人才、资源、技术构成了企业的血肉，那么一家公司的制度运营，就是它作为一个经济个体在行业赛道上，引领自身不断前进的方向；
 
而一个内功深厚的组织，可以让决策人真正地从管理细节中解放、可以实现从管理1.0模式向动车组2.0模式的过渡、可以带着信心与热情去构想2021年的翻倍增长！

和百年前的那场战争一样，2020年的疫情，与其说是一只黑天鹅，不如说是一场催化剂：好的变得更好，坏的变得更坏，2020让一切都前置了，让腐朽和落后永远淘汰，让新生与优秀走到台前。2021年，也许会抚平所有人的伤痛，也许会来得更加凶猛，
 
新增长之路已来，我们再也回不到2020年以前，对于大多数行业的大多数企业，唯有深度挖潜自己，深度学习优秀的企业管理制度，才能突破重围，过去的成功，不是未来成功的可靠导向，下一个在2021实现翻倍增长的企业，会是你吗？

来源：乔诺之声；撰文：冬草