作者：孙健耀

    创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、专业能力甚至情商等“个人能力”，是这一阶段企业成功的关键，所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。

    老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段的典型特点是文化的“人治”，即价值文化的内容全部来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设；价值文化的管理主要是依赖老板身体力行，率先垂范，以个人感召力展开，以及依据个人价值观标准，招聘、选拔和奖罚员工。

    执行文化则取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格，反而拥有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。

    在创业阶段，员工对老板的个人信念，更多地是被迫、填鸭式地认同和接受，但是随着老板个人假设屡次被成功实践证明，以及创业成功给老板带来的“光环效应”，使老板越来越多的价值主张和基本假设，被越来越多的员工从内心认同和接受，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”管理方式的驱动下，也取得了快速的发展。

    但是后期，随着企业快速发展，规模变大，“老板文化”面临危机：随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不符合老板价值观、理念的行为出现；企业管理复杂度成几何级增加，导致老板个人决策的精准度在下降，老板的“光环效应”在逐步消退；依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果，也因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏差和矛盾，开始递减。

    此外，企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题，以及企业快速发展和个人能力不匹配的问题，越来越突出，所有这些都导致企业执行力明显下降，老板驱动型的执行文化面临挑战。

    如果企业文化管理不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和提升，原有优秀的价值文化会淡化，执行文化会削弱，优秀文化氛围不可避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人不对事”的管理内耗中，企业发展停滞甚至面临生存的危机。