来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询战略到执行产品线专家团；主笔：Criss

现代管理之父彼得·德鲁克曾说：“战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。”

谈及战略，很多人第一感觉战略很虚。为什么呢？对于大多数企业来说，战略的重要性不言而喻，但挡在前面的难题总是很多——

面对不确定的市场，方向在哪里，机会又在哪里？

战略到底是谁的责任，谁来管理战略？

战略规划完成后，如何找到抓手，才能落地执行？

战略执行时团队士气低、协同差、部门墙厚，怎么办？

战略是有限资源下的取舍，落地的关键是方法。面对如上常见的难题，乔诺DSTE训战营陪跑四个企业，四次训战的真实经历，或许能给到您一些破局的启发。

01、什么是领先的战略？-敢想，有格局

第一次训战结束后，一位企业高管倒了一肚子的“苦水”：
“第一次训战作业，我们拼到了2点多钟，大家吵得很激烈，但是做出的战略方案，呈现的效果依然不够好。这种新模式和理念的导入，让我们原来固有的思维方式完全被颠覆了，对我们来说非常非常地痛苦。”

过了四个月，这位高管回过头来一看，感慨道：
“当时觉得寸步难行，经过这四个月训战后，我们越来越好了，从心理和认知上，大家同在一个维度去理解和接受这种理念，甚至可以很好地结合业务导出规划方案。如果当时没有那么多的痛苦，那么多的争吵和PK讨论，也达不到现在这么好的一个效果。”

战略的第一步，就是统一思想语言，找准目标方向。在第一次训战时，乔诺通过导入这些方法论，结合企业团队的智慧，找到了战略方向。

一、 用BLM模型，构建从机会到商业成功的业务逻辑。

二、用竞争雷达图工具，从客户视角，找到竞争突破口。

竞争雷达图就像是每家企业的作战地图，心中有地图，作战才能做到知己知彼百战不殆。

一张好的竞争雷达图，最重要的是竞争维度的确定。竞争维度的选择体现了一家公司对客户需求和行业的深刻理解与洞察。通常情况下，70%的客户需求，加上30%的竞争因素，共同组成竞争雷达图的相关维度。

当然，维度确定并不是战略部自己拍出来的，而是要经过产品、销售、市场等各个部门共同参与，讨论决定。

三、用MEKKO模型（市场格局图），真正做好市场洞察“五看”。

市场洞察是对产业环境的深度分析与推测，结合“五看”，确保市场洞察的全局性、前瞻性，为企业发展找到方向、时机和切入点。

02：什么是必胜的路径？-商业成功与构筑优势

第二次训战，某位企业合伙人针对业务设计说道：“我们在理清H1/H2/H3业务的时候，我们很有信心，自己就是H1业务赛道里的老大哥，但是经过老师辅导后，发现我们根本没有看全整个市场，其实还有很大的空间。我们总会有个惯性，觉得自己在行业里干了10年，什么都看清楚了。而打开更多的外部视角后，反而能够点醒自己，要居危思安了。”

一个月后，这位合伙人再次感叹：“我以前总觉得战略挺务虚的，现在才知道，原来好的战略非常严谨。其中包括价值定位、战略控制点、机会点描述等等，都是由目标衡量的价值组成，不只是单纯的形容词堆砌，这是我自己最大的一个观念改变。”

为了帮助训战的企业们找到必胜的路径，在导入工具帮助他们细分市场之外，乔诺还输出了如下关键方法论：

一、理解增长从哪里来：基于三个成长地平线的业务组合模型。

一般来说，企业的增长基于三个成长地平线的业务组合：H1核心业务、H2成长业务和H3新兴业务。在分辨完这些业务之后，还需要分层分级地管理这些业务，并做到持续优化迭代，时刻去审视业务组合能不能支撑企业未来3-5年的战略实现。

二、导入客户地图和产品地图，找准商业路径

在大市场的面前，企业自身的产品、营销、能力不足，就容易观望太久，很有可能错过最佳的进攻时机。这个时候，企业需导入两张地图：客户地图和产品地图。

客户地图：找准现阶段适配的细分市场，精准打击目标客户群。

产品地图：定义覆盖目标细分市场的产品组合全景，从产品盈利，到捕捉产业利润区，再到基于客户粘性实现持续盈利。

战略，只看到机会是远远不够的。我们还需要有清晰的成功路径，去保证我们的商业成功，构筑竞争优势。

三、如何构筑能力优势？

如何才能构筑持续领先的竞争优势，避免昙花一现？企业要从战略制定之业务设计的活动范围、战略控制点与风险管理三个方面进行分析与考量。

活动范围：企业清晰自身产业链分工及支持商业路径的关键能力和技术，形成自己的技术地图，路径要有持续的前瞻性投资和产业布局，用产品路标牵引技术和平台规划。

战略控制点：企业在确认活动范围的时候，需要识别自己的核心能力，这就涉及到战略控制点，其作用是保持企业的持续盈利能力，在长期的市场竞争中保持优势地位。

风险管理：成熟的企业深知危机是常态，所有的战略投资都是带风险的，关键是对风险的态度，要做到居安思危，未雨绸缪。

03、坚决的执行，才能让战略从虚到实

没有有效的战略执行，再好的战略也无法实现。

第三次训战课堂中，一位企业创始人提出了问题：“我们也懂战略的重要性，也制定出了很详细的战略，但是所有部门一行动起来，方向总会出现许多偏差；而且很多时候，市场竞争对手的变化跟想象中完全不一样；很多员工对于战略一问三不知，我们非常苦恼。”

与此同时，某位高管则反映出了另外一个层面的问题：“巧妇难为无米之炊。我们在开战略规划会时如火如荼，也讨论出了未来增长点，但真正开始执行的时候，要人没人，要钱没钱，资源根本没到位，而且我负责的是新兴业务，公司的大量资源就是板结在核心业务上，太难协调了。”

为了解答企业战略执行难的问题，乔诺导入了“四个落地”的方法论，让企业了解如何将战略变为现实。

一、任务落地，做好战略解码，分解出支撑战略达成的关键任务。

二、能力落地：结合业务流程、组织阵型、关键岗位及人才三个要素。

三、资源落地：用一张清晰的业务组合地图，把资源盘活。

四、活力落地：让团队所干的事都能得到正确的评价和激励。

充满活力的团队，在于它的主动性，可以随着战略任务的改变和更迭，永远充满干劲，力出一孔。老板舍得分钱，和懂得如何分钱是两个不同的概念。

04、奋斗的团队，才让组织充满活力

第四次训战，一问到组织曾遇到的问题，在场的企业家深有感悟——

组织压力总传不下去，响应客户速度慢，导致错失最佳时机；

产品做不出爆款，品类端到端打不通，职能割裂，没人对产品经营结果负责；

规模大后，部门墙、协调难，组织效率低下；

有时候得依靠个人能力，没有形成组织能力，跟不上业务发展。
.......

组织活力之源，在于价值链管理。在DSTE训战营最后一次训战，乔诺从三个方面导入方法论，帮助企业彻底激发干部活力，让打胜仗不再无兵可用。

一、 通过学习标杆组织阵型，解构组织形态的设计。

二、通过学习标杆企业，掌握组织绩效的基本原则。

三、用获取分享制，让组织充满活力。

企业需要通过科学的方法论和激励机制，才能让组织充满活力，支撑战略落地，真正打一场胜仗。

05：客户之声：一直学，加油干

回顾DSTE训战营1期，四家企业通过4个月的4次训战，从战略到执行，找到了各自战略难题的答案，并坚持一直学，加油干。

锦泓时装集团董事长 王致勤：通过DSTE训战营整个过程的学习，我深刻地理解到：经营是一门科学。整个业务设计和规划，逻辑是非常严谨的，它不是拍脑袋的一个管理工作。

我觉得乔诺训战营这种训战结合的方式非常好，原来大家可能意识到战略的重要性，到真正做的时候，没有工具，没有抓手，落地其实挺困难的，但DSTE从战略到执行训战营，给了我们许多非常好的工具和方法论。

爱图仕董事长 谢奕：训战结合的方式本身带有比赛的性质，这会激发团队的好胜心，让他们更有激情、更团结一致地投入学习中。我觉得训战营是一个很好的平台。

通过这些方法论和工具的帮助，指引管理团队不停地去总结、调整，把业务越做越顺，越做越好，这才是一个企业真正能穿越周期走下去的核心。

超图软件董事长 宋关福：整个训战营学习的感觉就是一句话：收获非常大！超出预期的大！

这一次训战，彻底颠覆了我们对BLM的认知。这种颠覆性的认知来自课程完整的内容，来自同学们高质量的跨界建议，更来自专家老师深厚的功力。有了这么一套工具模板，只要理解正确，一定能出一个好的结果。

永艺股份董事长 张加勇：这次训战营，让我看到了世界先进的标杆企业是怎么管理运作的，我本人真的大开眼界！

从战略到执行，再到落地，所谓的“地”就是用户和一线。我们团队领悟到：一定要从用户出发思考问题；一定要从一线的角度去思考仗该怎么打。

在一次完整的训战周期中，我们可以看到，做战略一方面要有正确的流程，更重要的是，企业内部先要有战略思想语言的统一，以及正确的方法论指导。

从战略到执行，不仅需要带领团队洞察趋势，看到机会，找到跨越式增长目标，还要支持团队从脚下开始，踏踏实实地干，打出几场胜仗，打赢关键之战，实现长期有效的增长。

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