来源：价值中国   作者：刘继铭

    提起管理，更多的管理者都会想到权利、职责以及执行力，诸如等等。其实对于管理者来说，简单的人治早已不适应现代企业发展的规律了，我们需要的是以法治人、以人治人。

    特别是最近，从北大培训班，到集团公司的内部高层专题培训，当梁教授用他渊博的知识将《现代组织行为学》给我娓娓道来的时候，确实感受到了巨大的震动。从每一堂课的理论转述到案例分析，这门专业课程越来越多的向我表达了许多管理方面的精髓。当然，通过这一系列的沟通探讨，在不断指正我在管理方面不足的同时，也为今后的管理打下了坚实的基础。

    可以说，梁教授的《现代组织行为学》对我在管理方面的引导和启发是全方位的。掩卷沉思，如此系统而完善的理论大成，极大的加强我的修养。当然，也有其中的一些闪光点，让我总是在不停的回味和品尝！

    一、管理，要理论指导实际

    对于企业管理，我们都深知其重要性。无论是外部的经营管理，还是内部的管理等，都直接与参与其中的各个员工息息相关。而企业管理是否有效，也直接关乎公司发展的问题。鉴于此，不断与同行沟通交流和有效借鉴就显得特别重要。

    在以往的企业管理工作当中，作为河南医保药业有限公司的一名管理者，我总是在通过制度化、合适合理的绩效等手段来进行综合管理。对于做的好的员工，总是通过晋级、发放奖金、当众予以表扬等各种手段予以表彰。当时，也逐渐意识到，这些手段只是暂时性的，员工在新鲜和激动三五天或者三五个月之后，逐渐就失去了其意义。于是联想到“马斯洛需求理论”的核心诉求，人的最高层次的需求是“自我价值实现的需求”。因而，就在公司内部对相关员工进行详细研究，将合适的人放到合适的岗位上，发挥其个人的最大能量和价值，很好的体现了最相关人员的价值实现，提升了工作的效率。

    当然，这些东西可能是我出于对公司管理和发展现状的一种应对措施。当详细学习了《现代组织行为学》以后，也找到了强大的理论依据。从研究人、研究公司组织的发展着手，不断满足组织内部核心人员和其他人员的各种不同需求入手，最大限度的发挥组织内部相关人员的价值，才是最大限度的提升公司核心竞争力的关键。

    二、整体协调组织运作体系的必要性

    关于企业的组织行为，是一个多部门、多人员的分工合作的集体行为。不同部门、不同员工都是企业运作体系中的一个重要环节，缺一不可。

    就如同案例中美国亚力桑大州的那家企业一样，看似相当详细严格现代化的管理制度，可以有效兼顾每个部门、每个人，但是却发挥不出成效。核心问题就是没有弄清楚企业经营行为的整体性，人为的将本处在一个链条上的环节隔离开来。明白这个问题后，企业果断的实施了360度的全方位绩效管理措施，企业的经营很快得到改善。因为抓住了问题的核心，所以得到迅速扭转，这一点对我启发很大。

    回过头来看我们河南医保药业的日常管理：临床事业部、绿丹事业部、OTC事业部、采购部、营销部、财务部、GSP部、仓储部、办公室等大大小小近10个部门，40多名员工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感觉成效不大。特别是销售部门和综合部门之间的矛盾，若隐若现无法有效调和。销售部觉得自己是公司经营业绩的来源，指责综合人员这不好那不好的；而综合人员则反应，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一点点，还要受到销售部的指责，也是意见很大。出现这样的情况难道是制度不健全吗？翻开自2007年至今不断完善的各项管理制度，几乎能想到的全部以文件的形式下达到各个部门，还组织了学习。看来问题还是出在整体上，没有将相关部门和人员纳入一条主线上。鉴于此，在今后的管理工作当中，要逐渐扭转这样的局面，让公司所有员工都参与到公司的经营上来，逐渐意识到销售并不只是销售部门的工作，也需要综合部门积极出谋划策。公司经营业绩好了，综合人员的待遇也可以随波逐流得到一定的提升，算是对工作的肯定。也可以通过不定时的举行一些内部的活动，逐渐拉近公司所有员工的距离，提升整个公司员工的整体性和全局观将是下一步工作的一个重要方面！

    三、双向沟通的重要性

    沟通，一直以来都是企业组织实现统一目标的一个重要手段。只是在日常管理中，我们往往误解了其内在意义，通过简单的工作安排、布置、发号施令来实现。安排一项工作，只是简单说明想达到什么效果、什么时间完成等内容，并没有就该工作进行详细的沟通。这样的结果，往往是最终的工作结果出来后，并不是我们想要得到的。是员工太差劲没有能力完成任务吗？我想不是的，更多的是因为在这个问题上，我们作为管理者没有很好的就这个问题与执行员工进行深入有效的沟通。没有认真听取员工就这样问题的看法和疑惑，才导致了结果的偏差。

    所以，在我们日常的管理工作当中，就要逐渐改变这样的行为。从企业经营重大活动的探讨，需要中层领导的沟通，到各项具体工作的落实，需要各个部门经理与相关实施人的有效沟通，尽量达成更多的共识，消除不必要的误解。这样，才能将企业内部的各项工作完成的最好。

    四、员工的选择

    这里面所说的两类员工：“精明”的员工和“聪明”的员工，是构筑企业员工体系的两个重要组成部分。先让我们来看一下对这两类员工的描述：

    “精明”的员工，以个人利益为重，业务能力一般或较弱，为人缺乏坦诚、习惯逢迎领导，对权力（利）的敏感度较高，尽可能的逃避责任；

    “聪明”的员工，以组织利益为重，业务能力、创造性强或较强，为人坦诚，不习惯于逢迎领导，对权力（利）敏感度一般或较低，敢于承担责任；

    还是回过头来看公司内部的各个部门、各个员工，这样的人是很明显的两类人。每个人领导人都喜欢赞美和逢迎，需要一些无理由的赞成来缓解压力，因而“精明”的员工不可或缺。但是，企业经营发展的大计，则需要尽量多的“聪明”员工来予以支撑，尽管这些人不会说好听的、太耿直不招人喜欢。就如同乾隆皇帝、和珅、纪晓岚3人之间的故事。乾隆皇帝这个最大的领导者，面对和珅这样的“精明”员工的阿谀奉承乐此不疲，也非常不喜欢纪晓岚这位“聪明”员工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手难办的事情，出于对国家和人民的利益还是会义无反顾的让纪晓岚办理，虽然和珅会这样那样的捣乱！心里这杆秤不能乱，非则是天下大乱！

    不难看出，只要企业组织存在一天，两者员工就必然会存在，两方面的斗法就不会停下了。作为企业的领导者，我们要做的就是要尽量避免将“精明”员工放到重要岗位上“误国误民”，而是尽可能的提拔重要“聪明”的员工，让他们为企业发展贡献力量。我们管理者心中的这杆秤也同样不能没有原则，不能乱，否则是公司大乱啊！所以，“精明”的员工和“聪明”的员工不是个人形成的，是组织习惯和环境造就出来的，也就是领导者的个人喜好和习惯造就出来。这一点很关键，务必审视、慎重！

    五、领导力提升

    最后说一下领导力方面的问题。领导力看不见摸不着，是领导者综合能力的体现。一个企业有没有一个甚至几个有强大领导力的中高层，是企业能否具备强大发展前景的关键。从《组织行为学》给我们列举的两类完美领导者的表现，让我们对领导人特质有了一个更新、更全面的认识。

    泼辣果断VS深思熟虑

    豁达大度VS富有心计

    和蔼可亲VS个性鲜明

    高瞻远瞩VS严谨务实

    威风凛凛VS谦虚谨慎

    无论是左边的看似容易让员工接受、得到拥戴的亲民性领导，还是右边看似优柔寡断、缺乏远见不让人喜欢的领导，其实各自都有自身的优势。左边的领导易做出错误的决策，对组织的长远发展不利；而右边看似很难得到人们拥护、推崇和尊敬的人，但是却易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。

    虽然上面说的两类领导者都是比较完美的人，全部做到很难。但是我们可以套在我们的身上，好好斟酌一下我们在公司的组织管理体系中处于一个什么样状态。这也是我们不断提升自身领导力修为的一个重要参考。