我喜欢南宋诗人陆游的一段话，“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来。”这段诗词描绘了诗人的一种报国情怀。

德鲁克说，商业用替代战争的方式来实现了人类的进步。因为商业，我们丰富了产品和物质，让人们更多的获得价值，减少了资源的争夺。

而战争是资源争夺的最后形式，所以我们要感谢商业用一种变相的竞争方式来代替了生死的战争的形式。

但当我们真正走进了商业的本质，看到商业依然充满了军事与战争的要素特征，比如：二者都是在强调不确定性与对抗中去赢得胜利；二者都非常强调政治、文化、战略前瞻性思考；二者都非常注重作战主体的执行，如何贯彻目标并实现目标；同时也都有判定胜负的结果，即必须强调以结果为导向来倒逼过程。

所以，商业完全可以从战争和军事思考中去吸收养分，寻找结合自身业务特点、结合作战思想形成的组织变革和管理理论。

今天我们身处和平年代，要用管理好企业的方式来实现产业报国，走一段新长征。因此，我们要从战争中学习商战。

下面，我将从5个方面来推荐企业向军事组织学习。这种学习不是简单地把企业变成军事化管理，每天练早操走正步，而是通过对军事性组织的本质研究，结合自身特点，找到提升组织活力，提升组织竞争力的良方。

政治优先，战略指导

第一个方面，我强调政治优先，战略指导。

所有的军事组织在发动或面对战争时都要回答一个问题，这个仗在为谁而打？我们这支队伍的使命和任务是什么？我们在为谁去牺牲？这就是政治优先。

看到了这些问题，就会让全体官兵心中产生巨大的内在动力，就是要为一群人去奋斗，要为一个理想去牺牲，而不是为个体。

所以，当我们面对企业管理的时候，也依然要考虑我们这个组织在为什么去艰苦奋斗？这就是我们要向军事组织学习，必须在企业中树立正确的使命、愿景、价值观。要把这种表面成熟的空洞假设变成全体员工内在认同，外现于行，内化于心的一套价值系统。这是支撑组织持续向前的根本动力。

如果我们暂时没有搞清楚为什么，就要不断地做政治思想工作；员工没有搞清楚为什么，就要不断地做沟通，要在思想阵地形成员工对价值观的认同。

在企业里，我们为什么要搞HRBP、财务BP？本质就是向军队的指导员、教导员、政委体系学习，就是要把支部建到连队上，要把我们中央的思想充分地贯彻到一线作战单元，让每一个员工和干部都知道事业的意义所在。有了这个意义才能让员工在每天繁琐的工作中找到工作价值。

同样，我们强调要从商学院式的坏战略走向作战型的好战略。

好战略是以胜利为导向的，它不是一对漂亮的工具和PPT。它确实会有分析，但是这个分析必须指向最后的胜利结果。

因此，一个好的战略会模仿军事分析、内外部、对手、自身，找到瞄准未来的战略控制点，在战略层面形成更高维度的认知，在战略上要藐视敌人，在战术上重视敌人。

就像毛泽东的论持久战一样，能够从辩证的角度看到敌我双方的优劣势，自身的劣势怎么转化成为优势，在辩证统一中看到胜利的未来。但同时要看到企业的战略也是动态的，不是静态的，要强调在动态管理中形成战略的强大的执行管理。

战略要跟军队灌输作战指令，强调充分沟通，形成共识，上下对齐，左右拉通，不是简单地谈一个赢的大方向，而是具体落实到怎么赢，这个仗怎么打的策略和具体行动中，尤其是策略要精巧，行动要有力。

同时，在战略中，企业要善于把握住主要矛盾和矛盾的主要方面。就好像辽沈战役中打锦州，虽然难打，但是站在更高的维度看，必须要打一场热仗。像这样的战，还有塔山，还有上甘岭，就是能够站在高度上看到一些关键战役，这些关键战役的突破能够让企业上一个更高台阶。

所以，企业的战略要具备远见，坚持长期主义导向，不能仅仅从利润导向看问题。

毛泽东预估解放战争要打5年甚至更长，但最终历史证明3年就实现了。这并不是因为毛泽东预估错了，而是看到了在战略的执行管理中，我们一场场战役的胜利带来的战争时间的缩短。

这说明战略不是规划出来的，战略是打出来的。我们企业做个5年规划，绝不是按部就班直线实行，而是在动态的曲线中得到实现的。

这就要求企业全体员工看到战略大方向正确即可，正确的大方向指引我们的行动，不要追求战略的完美，要把握住大方向，坚持一步一步地前进，在动态中做好管理，就是真实的战略实现。

所以，企业的战略要向军事战略去靠拢，要以打赢胜仗为中心，不搞花拳绣腿，要动态的策略和坚决的执行管理，要做到上下目标一致，形成战略的共识。

在一次一次的失败中，做到长短期的结合，成长和增长的结合，财务指标和非财务指标的结合，通过打仗的过程，能力的建设，最终实现战略的目标。

流程型组织就是联合作战型组织

第二个方面，流程型组织就是联合作战型组织。

过去的作战形式是以陆军为主的，但今天作战环境和理念发生了区别，现代战争要求海军、陆军、空军、火箭军、战略支援部队、联勤部队六大军种联合作战。

这就要求打破军种束缚，形成面向胜利的联合作战方式。既能够强调单兵的个体作战能力，更能强调平台的赋能与系统作战能力，能够形成既灵活又有原则的作战新主题。

这种作战理念就可以映射到今天人民解放军的军改。我们看到军改也是遵循这个事情，按照军委主管、军中组建、军区主战的原则，形成作战的矩阵和网格化管理，一边能够面向作战区域形成多兵种联合作战，一边能够在具体的作战过程中，员工能够获得授权，并在授权外炮火得到响应。这是给我们企业管理组织流程与组织变革方面的重大启发。

流程就是要打通部门，通过管理变成端到端，瞄准创造客户价值的流程；组织就是要打破部门的是条块分割，陆军管陆军，海军干海军，就是研发干研发，销售干销售。

我们要防止部门各做各的，要以联合作战的流程作为主导，思考每一个部门和员工怎么在流程协同中形成高度的并行，没有冗余动作，高度地穿插，像作战一样形成快速的协同、响应与执行机制。这是每个企业必然面对的重大组织变革方向。

一个好的组织变革，不是搞政治斗争，不是简单的画几个组织结构框图，不是下几个干部的课，而是要像军事组织一样，瞄准联合作战，瞄准胜利，如何打破部门墙，如何打破人和人之间的禁锢，形成以流程为导向的作战方式。

而这个流程就像作战地图、作战方案一样，它是被高手们、将军们确认，精心设计的，它是高概率可以以最精益的时间质量成本与客户体验达到目的的。这就要求我们坚决执行。

同时，在我们的组织变革中，要向解放军的军改学习，砍掉很多冗余环节，比如文工团，比如医院，比如军队从商，减少管理幅度，做必要的裁军，非作战单元要减少，要向作战单元考虑。

因此，组织变革也必须建立非常小的后台总部，尤其是财务、人力资源，内部IT、行政后勤这4大环节，人员要减少，要精干。

公司没有任何一个职位是白养人的，必须保证工作量。同时，人员的屁股要坐到前台，坐进一线，和客户一起贴身肉搏。只有这样，才能够把整个组织管理的导向瞄准客户，瞄准精英，瞄准高效。

军队的任务是胜利，不是从商。企业的任务，恰恰是要瞄准商业成功，所以流程不是为了规范，不是花架子，职责不需要太明确太清晰，把握大原则即可，但是就是要瞄准商业成功。

这个商业成功是可以给予牺牲的，不是要恰好完美地实现商业成功，可以牺牲，但是要夺取胜利。这就要求我们的流程组织要能够有速度，能进化，不是一个死的结构，而是在变化动态中不断地去探寻客户需求和价值，去夺取客户的认可，这就是商业的成功。

军队的组织模式是强调指令性，但同时也会充满上下级的温暖。企业也应该向它学习，就是带兵狠爱兵切。组织必须是强调执行导向，但不表示企业中只有工作和任务，上下级的关心关爱是必须的，能够保证组织内信息流淌透明，大家共同目标是完成任务。这就找到了胜者举杯相庆的一种团队力量。

干部与领导力建设

第三个方面，干部与领导力建设。

军队的干部选拔是从作战中，一场一场的胜利中，发现将军苗子。企业也应该向此学习，企业的干部任命不应该简单地是某领导看了算，不应该是相马，而是赛马，就是要在一个一个的作战中、项目中、胜利中，包括失败中，去寻找德才兼备，以德为先的未来将军。

谁有作战经验，谁有艰苦地区作战经验，谁有艰苦地区胜利作战经验，应该得到更优先的提拔。不要去追求干部的完美，应该向军事组织学习，谁在负责对外作战，谁在负责内部能力建设，不同的干部有不同的指向，要形成干部的团队，要形成作战的指挥系统，这是一个系统，不是一个人。

西方讲领导力建设，强调要从熔炉中成长。我们今天看优秀的干部就是让你带领团队像在军事作战中一样，在茫茫的黑夜中要去寻找微光，发出微光，带领战士们去走向胜利。

干部要能够以身作则，发出声音，引领群众，夺取胜利。所以干部就是将军，这个将军要善于小我、无我、运筹帷幄，不要求你会开枪开炮，要求你能够有谋略，有组织能力，带领团队去开枪开炮。

所以，企业要映射军事组织，大力进行干部能力建设，大力推动领导力建设。就是要让全体员工在一场一场的打仗中去发现和挖掘未来教训，在现职的干部，通过不断地反思批判、自我学习、训战结合、循环赋能，来实现提升。

干部的后备选拔梯队，也可以模仿军队中的战略预备队。这个预备队平常就要实践练习，模拟作战，在关键时刻就要义无反顾地冲上去，撕开口子，夺取胜利。这个预备队不是简单的做储干培训，而是让他们经历一次一次的苦难，像军队在一场一场小胜中，去找到总胜和大胜的组织能力。

模仿战役与推动项目管理

第四个方面，模仿战役与推动项目管理。

一场大的战争格局是由几场中等规模的战役决定的，战役里边才有战斗。因此，一个组织基于战略的构想，也应该勾画实现目标的路径。这个路径中就应该包括场大的战役，如何通过战役化运作，让组织水平和绩效上台阶。

我们看到解放战争是由三大战役构成的，三大战役波澜壮阔，一气呵成。

我们也应该去构建一年中类似“618”、“双十一”、“双十二”这样阶段性的战役规划。每场战役打几个月，不仅是夺取胜利，更是锻炼队伍，让队伍能不能体现出极致的水平，拉一拉队伍的精气神，锻炼一下队伍的弹性，通过组织能力建设，达成战略目标。

因此，我们可以模仿军队的战役做法，做好作战规划，做好全体委员会的组织保障；作战时，通过团队的协作，让作战计划严密制定并执行；加强作战中的知识管理，过程总结与迭代，数据分析，最终实施战略表彰，让团队按照项目管理的逻辑来实现战役管理。

基本流程就是按照项目管理的启动、计划、执行、控制所谓的流程逻辑，来把它结合到战役管理中，能够每一年打几场大的仗来实现阶段性的、季度性的绩效目标达成。

这些战役我们也可以模仿军事作战，形成战役的命名。比如塔山战役，比如上甘岭战役，能够通过这样的命名来激发大家，我们没有退路，只有胜利，我们要去看到当年这些战士们他们如何浴血奋战，而我们现在这些奋斗算什么？

要让这个组织钢少气多，能够用组织力量和精神在恶劣环境中多取胜。战役一打起来，每个人都要收心，每个人都要紧张，都要有紧迫感，都要把拳头举起来，大家力出一孔，瞄准目标。

所以，战役化运作是一种组织运作的方式，改变了过去部门为导向，上班冷冷清清，准点下班，员工按部就班的一种组织状态，让员工像军队战士一样，平常练兵有了一种精气神，对于目标有一种渴望感，这是一种有效的对军队组织管理的学习方法。

拼执行与强激励

第五个方面，拼执行与强激励。

企业中的执行力相比军队简直差太远了，所以我们也要向军队的执行力学习。军队的执行力就是在正确的战略目标和路径制定后，执行要数一不二，要顽强进攻，不怕牺牲，不找理由，进攻不怕牺牲。

企业要改变自身在执行中找理由，找外因，找困难，一直推诿不执行。同时也要改变没有流程，没有作战逻辑，瞎执行等各种执行管理的错误信息。

执行就是认真按照作战流程和指令执行，哪怕队伍打光了，你也要打下去。这就要求干部和员工深刻领会作战指令，要懂得举一反三，不是按部就班，要善于干部动员群众理解治理，超出治理，去创造性地完成任务。

我们看到在军队中战士们的收入并不高，但是充满了斗志和力量，而往往企业中员工的收入并不低，但是却没有精气神。这是为什么？

我想这是因为军队用的激励方式，它是一种责任激励，精神激励，再加上必要的物质激励。

因此，企业应该向军队学习，首先是意义管理是价值观是责任，然后再是不完美的物质激励方式。物质激励是永远没有止境的，但是人是可以完全钢少气多去实现。

这就要求企业管理者在薪酬体系还没有建立健全的时候，要先把精神文明建起来，荣誉管理建起来，让队伍要为荣誉而战斗，力量和精神起来。

在这个过程中，再尽快地建立相对合理回报的薪酬体系，能够让员工在一场场战役胜利后分享胜利，在战争胜利后分享收益。

作战的过程要尽量做到过程记录，类似打土豪分田地，打了土豪就要及时分，类似辽沈战役前，先搞土改，搞了土改，激励到位了，人就有了精神，要为土地去奋斗了。这些做法都能够让员工看到，激励的条件并不充分，但是我们还是可以先激励，还是可以让大家能够有收益的。

以上5个方面，就是让我们看到从战略到执行的全过程，让我们看到企业管理怎么把自己设身处地的放到军事管理组。

如果你不是军事管理，但是要认识到，你是可以用好军事管理的思想来指导企业管理，把每一个干部在战争中变成将军，把每一个员工在战斗中变成钢铁战士。这样的组织一定能够面对一切困难，战胜一切困难。

来源：乔诺之声；作者：蒋伟良，国内著名流程组织变革与人力资源咨询专家