当前，我们处于一个充满变化的时代，突如其来的变化带来诸多困扰。但很多优秀的企业在面对变化时积极应对甚至是主动拥抱的姿态，助其在此磨砺过程中收获突破与进步。

今天和大家聊聊，黑天鹅之下，优秀企业是如何构筑极致成本能力活下去，并且是有质量的活下去。

黑天鹅频发后的趋势密码

首先看外部环境，我们选取了过去 5 年比较有代表性的三个事件：中美贸易战、新冠疫情、俄乌战争。

这三个事件都是重大的历史事件，今天我们主要探讨一下这些事件对商业的影响。

中美贸易：两个超级大国之间的贸易冲突由来已久，而主要的冲突实际上就是美国对中国的贸易逆差，所以在 2018 年起，美国增加关税打击我国出口，为确保自己的高科技企业出口份额和地位，开始持续打压中国高科技。

新冠疫情：新冠疫情造成整体移动力的下降，对社会总体产能和需求都产生了很大的冲击和压抑。效果与一场全球爆发的突然性经济危机无异。

俄乌战争：俄罗斯是一个重要的石油出口国，所以战争一打起来，石油价格马上就飙涨，同时很多石油衍生品的产业也会受到很大的冲击。

乌克兰是特种气体的主要产地，而特种气体，是半导体产业除了硅片和光刻胶之外的第三大原材料。现在，半导体是我们工业的粮食，对产业冲击量更大。

通过这三个事件的回顾，我们可以看到黑天鹅事件看似离我们很远，但实际上他们就在我们身边，跟我们的商业息息相关。

通过这些黑天鹅事件，我们能嗅到哪些趋势？

一、趋势密码-世界产业链的撕裂 VS 国家产业链的重建

我们明显体会到，这个世界没有以前那么团结了，影射到我们的商业环境就是产业链的断裂。

当前世界产业链的互联和互信的水平，处于一个低谷期。

所以，当很多国家在发现世界的产业链有撕裂的风险，不再安全时。就会在国家层面积极地构建自己的全产业链条，取代以前的产业互补。

举一个例子，中国台湾的台积电，是大家耳熟能详的公司。在半导体代工领域，它已经是寡头一般的存在。我们回顾它的历史，会发现其实它是一个趋势的受益者，除了它自己的努力外，符合顺势而为，才造成了它现在的成功。

当年的创始人看到了这个行业向互信的方向发展，大家分工协作，所以他建设了代工厂，希望别人专注于技术开发或者设计，他来帮别人代工，最终成就了现在的台积电。

但是这个趋势的宠儿走到今天，他不那么从容了。最近我们看到他去美国的凤凰城、去日本的熊本县建厂。而根据以前的信息，我们可以清楚地看到台积电建厂是有明确的标准：第一要有客户，第二要有充足的产业链，第三要能在当地招到很多工人和工程师。

他很早以前也说过美国和日本不适合建厂，因为美国招不到那么多工程师。他这次去凤凰城建厂，带了很多台湾的工程师过去；

而日本是没有客户，因为日本现在整个的产业都已经下沉做设备材料去了，较大的设计公司很少，但是台积电还要去，实际上他是受到了政治因素的介入，是被要求去的。

所以从台积电的这个案例我们看到：企业一定要看趋势，目前整个产业链的趋势确实是往撕裂的方向在发展。

二、趋势密码-自然资源价格持续上涨

另外一个我们看到的，是大宗物料驱动的原材料的价格持续在上涨。

我们发现很多人提价格的上涨和下跌，不做供需分析，这是不可取的。

供需分析是我们看价格上涨和下跌必备的、首要的分析手段。

回到自然资源这一块，我们可以发现，它的供需趋势是很明确的，人类技术的无限发展和有限的自然资源之间的矛盾是一直存在的。

比尔盖茨有一个元素周期墙。很多人参观以后，会感受到一种急迫感。站在这个墙的面前，会感觉到世界的资源就这么多，是有限的，目前看来是远远不够的。

举个例子：在新能源汽车领域，动力电池所需的钴、镍这些元素都很稀缺。

看过一个报道，到 2025 年，世界上所有钴的产量都不够特斯拉一家使用，资源完全是不够的，这就导致钴的价格会持续上涨。那延伸到其他品类，长期来看自然资源所驱动的原材料的价格都会是持续上涨的。

同时要注意一点，材料的价格会有很大的波动，大家知道很多人会在中间建库存或者释放库存，甚至有一些人可能在里面做一些贸易动作。

所以整体趋势是上涨，中间的波动也会非常剧烈，这是未来的一个确定性的趋势。

 什么是应对黑天鹅事件的前提？

很多企业目前不做洞察，不止不对黑天鹅事件做洞察，连自己的产业链都不做洞察。

对产业链的信息了解就只到一层产业链，供应商的供应商在哪里都不知道。这一点一定要向日本的老大哥丰田学习。

丰田拥有非常完整的产业链信息。从日本的一个工厂到澳大利亚的一个养牛场，都有全面的信息。为什么还需要知道养牛场？

因为养牛场的牛皮是丰田汽车方向盘的原材料，当澳大利亚发生一个事件，别人还不知道怎么回事的时候，丰田就已经知道这会影响到他们的产业链了。如果没有这些信息，企业根本不知道外面的世界跟自己的联系在哪里。

除了对自己所在产业的洞察，对突发事件也需要关注和洞察。

比如说大家都知道像地震、水灾等天灾是很难预测的。

但是国内的标杆企业，就是把历史上发生的日本、台湾地震、泰国水灾这些信息进行统计，在固定的月份做相应的调整，同时也会增加对高风险区域的关注度。如果出现问题，它的反应是最快的。

近期我们也碰到了一个中国的企业，现在在分析自己的供应商的工厂所在的省份碳中和目标的完成情况。他很担心在未来的某一个时间段，如果目标没完成的话，会不会出现现在限电的情况，这是非常好的做法。

所以我们发现，从无意识到有意识的洞察力，是我们应对黑天鹅事件的一个前提。

呼吁每一个企业，持续不断地去提升洞察能力。

企业熬过冬天的“棉袄”是什么？

洞察到风险以后如何去应对呢？

看一个案例，有两家非常著名的、而且是非常优秀的公司，他们在面临中美贸易战时美国对我们高科技企业的打压 ，表现出来的结果是截然不同的。

企业 A在遇到美国打压的几天以后，生产基本上暂停。原因很简单，原材料不齐套， 即使100 种物料就少那么一两种，也没办法继续生产。想去找替代的物料或者供应商，都不知道在哪里，当然更提不上产品的设计。

但另外一家企业的表现就非常的优秀，3个月也没断，6个月也没断，12个月了，你去问，他们还有库存。

在很多供应商响应美国的号召，不支持他的时候，他切换到备用供应商，这些供应商是在他启用的时候，我们才知道原来在中国的这个地方还有一家企业能做这件事情，只有这个标杆企业找到了这些供应商。

另外，我们发现，过了一段时间以后，标杆企业推出了一些重新设计的产品，并且这些产品的可供应性非常好，去掉了很多风险的要素。

通过复盘来看这两家企业截然不同的结果，从中去找原因，发现两点是特别重要的：

第一：主动风险管理；

第二：投入充足资源。

拿库存储备为例，我们做过交付的人都知道，建一年的储备是非常难的。要提前三到五年就开始做这件事情。

标杆企业提早识别出风险，做了预案，甚至中间还做了很多演练，保证风险发生时可以从容应对。

同时，做库存储备、提前寻找供应商去做资源布局、培育供应商、新设计产品等都是非常费钱的，需要的资源消耗也是巨大的。

我们如何构建转危为机的基础

战略布局和资源准备是企业抓住机遇，转危为机的基础。

随着时间的流逝，我们发现标杆企业不只是危机应对得很好，在很多领域提升了自己。从以下几个方面来看：

第一看产业链，每个企业都希望在产业链上提升自己的地位，提升自己的掌控力。

标杆企业在应对这次危机的时候，找到了很多供应商，找到了自己的同路人，培育了这些供应商，跟这些供应商结成了很好的战略伙伴关系，甚至他还投资了这个工厂，变成了自己的一家人。所以他借危机的机会，把自己的产业链地位提升了。

以前美国在按下按钮的时候，还有很多企业在响应。但是以他现在在产业内的地位，如果美国再一次摁下按钮，这个产业链内的伙伴帮谁都不一定了，所以他做得非常优秀。

第二看业务延伸，很多的行业领导者，在生意遇到一定瓶颈的时候，都需要去触碰一些未知领域，来延伸自己的业务。

在做这些延伸的时候，最大的障碍就是与之前的客户或者供应商的竞合关系。客户可能会想，你怎么来跟我抢生意了？

这个竞争关系很难管理。但是标杆企业在解决这次危机的时候，以保证产业链安全的、非常正义的名义实现了产业链的垂直整合，建立了自己的产业地位。当然他也要管好自己的边界，不然就会成为黑寡妇.

第三看新标准，产品的最终竞争就是标准。因为历史的原因，很多协会或者标准都是由欧美国家在引领。

这一次我们的标杆企业利用机会主动或者被动的引导了，甚至是建立了很多新的圈子，主导了很多新的标准的制定，成了带头大哥。

所以通过这三点可以看出，标杆企业的表现确实特别优秀。那回过头来看，他是如何能做到这些的呢？

第一：提前的战略布局。

第二：要有充足的资源储备，资源比前面提到的应对危机的资源还要大。

这些资源从哪里来呢？

答案是非常明确的，一定要靠极致的成本管理。

这就是我们所说的深淘滩低作堰，价格高了不行，价格高了以后会影响市占率，会吸引很多新进入者跑到这个领域里来。

所以必须要低作堰。低作堰又要获取充分的资源，那就只能深淘滩，只能靠极致的成本管理。

什么是企业获得充足资源的关键？

很多客户会说外部资本也是可以的，但是外部资本有两个特点。

第一，外部资本是需要回报的，企业贪图的可能是一时的回报，资本贪图的是一生的收益。

第二，外部资本的投入也是有条件的，它投入的前提依然是看企业内生价值的能力，依然是看企业有没有极致的成本管理。

所以，极致的成本管理是企业内部价值创造的关键，也是我们企业获得充足资源的关键。

在这里，会有客户问前面讲的标杆企业又要做创新，又要做标准，又要做整合，它是一个研发自主性很高的企业，但我们的行业不是这样的，我们是不是就不需要极致成本管理？

下边再看另外一个案例，这是养猪行业的案例，实际上我们中国的养殖业做得都非常不错，很多都是千亿人民币的规模，做得非常的优秀。

2020 年的时候，这个行业的三个玩家看起来都不错，看到利润那一栏大家都有钱赚，标杆企业因为出栏的数量多一点，所以挣得也稍微多一点。

但是到了 2021 年，在潮水过后，猪肉价格下降时，就可以看出谁是裸泳的。标杆企业依然可以挣到钱，而其他两家则是巨幅亏损。这种行业景气和不景气，我们一般称之为景气周期。

关于景气周期有两点跟大家分享：

第一个，一个行业最终形成的玩家的格局，往往是通过景气周期筛选出来，每一个周期都可能筛选到一些优秀企业，最后形成一个头部企业再加上几个市场做得很好的企业，格局就趋于稳定了。

第二个，每一个周期在统计的时候，都会发现那些极致的成本能力做得好的企业，把大部分的这个利润全部拿走了，一般的都多达80%。

以前在手机行业，大家都说这个苹果公司拿了108%的利润，实际上意思就是说只有他一个挣钱，其他人都不挣钱。

看我们这个案例，如果把 2020 年和 2021 年算作一个景气周期的话，会发现这个标杆企业它拿到了150%以上的利润，其他两家的企业在这个周期里边都是巨额的亏损。

不难看出，极致的成本管理，它不但是核心竞争力，更是企业的生命线。

端到端成本管理框架

构建极致的成本管理能力，首先要有端到端成本管理框架。

既然极致的成本管理这么重要，那如何去部署呢？

推荐大家一个螃蟹模型。螃蟹模型非常贴切地描述了端到端成本管理的框架。整个螃蟹模型的核心是协同。

螃蟹有两个爪子，一个是研发，代表的是以研发为牵头的，以产品设计开发为依托的端到端的协同。

另一个是采购，表达的是以采购为牵头的，以产业链合作为依托的端到端的协同。

只有这两个协同做好了，再加上我们有正确的成本理念和统一的文化，能够渗透到我们每个组织、每一个个人，就能支持我们成本战略的落实。所以成本管理只有在内部横着走，产品竞争力才能在外部横着走，内部横着走就是协同。

可能小伙伴会问端到端成本框架有了，那什么是极致呢？在这里我分享两个数字给大家。

第一个是 2.6 亿美金，我们地球上就有这么一家企业，每天净利润2.6亿美金。

第二个数字是20%。我们国内的标杆企业十多年来每年都以 20% 作为自己的成本目标，而且实现了。

这个极致，实际上它表达的是一种无限的概念，是无穷尽的概念。在地球上有这么一家企业，2.6亿+20%，我希望做成本的人，要把这两个数字铭记在心。

来源：乔诺之声；作者：Tom 乔诺供应链与采购首席专家