在我辅导多个企业时发现一个规律:如果大家打开对端到端降本的思维,打开认知限制后,就能达到以前从未想过的目标。因此,特分享三个案例给到各位小伙伴参考。
故事一:“破”纸箱降本一个亿
所有企业的任何产品都有包装材料。大家普遍认为破纸箱是最不值钱的,能有多少降本空间呢?但我过去辅导的一家集团性企业,他们在纸箱上找到了一个亿的降本空间。
这家企业,每年仅纸箱就消耗6亿RMB。包装材料是最简单的一种物料,公司有20多家供应商;为了保障能够快速送达,及时响应,供应商全部都围绕在他的工厂附近。
因为企业的包材需求品种太多,每一家供应商一天最多也只能生产50个规格,所以供应商要多;就相当于把蛋糕切成不同的小蛋糕,分给更多的供应商去生产,才能解决及时交付问题。
这对于大部分企业来说,是很合情合理的事情。但正是因为每一个供应商都是拿到大蛋糕里面的一小块,长期以往,每年的降本基本2%左右,好像就再也没有提升空间了。
经过近三个月的专家辅导和共创,研发、采购、物流、供应链人员扭在一起形成合力,最后找到降本金额约一个亿的机会,相当于降幅16.7%,并从今年年初就开始收益,带给公司实打实的利润。
在这过程中发生了什么?
一、采购和研发的协同,找到哪些物料品种需要优化、做归一。
这家企业仅纸箱就有1.3万个编码,其他企业会如何,我想大概是差不多的。 在经历辅导后,最终他们编码砍掉了46%,现在只有7000多个。
过程中,我们看到采购和研发的协同,使纸皮的规格从16种降到了7种。再从纸箱的结构来看,不同长宽高的结构,从260种减为148种。
这几个数字大家看到有多么惊人!
二、当我们把产品再做生命周期管理,也就是说长期只有少量需求的产品,快速进入淘汰、终止生产,还会再减少规格。
到2022年年底,这家企业整个的编码数量还会再下降30%,这部分收益还没有计算情况下,就已经达到了一个亿,这就是产品聚量的力量,同时也倒逼研发去设计更优良的产品。
这家企业同时也有海外市场,要把产品海运到海外。大家都知道,受疫情影响,海运一箱难求。现在的集装箱太贵了,相当于空运的价格。
三、我们和物流、研发、供应链一起研讨怎么设计适合集装箱的规格,即使纸箱的材质用的好一些、坚固一些,但整体装箱率提升也是综合成本最优。
即纸箱成本增加了一点,但从全局端到端来看,成本又下降了两个点。这就是从局部降本的视角切换成端到端降本视角带来的益处。
从端到端降本的过程中,我们还要和产业链的伙伴进行协同。不单单要看到做纸箱的加工厂,还要看到与造纸厂的协同。这就是供应商的多级管理。
所以看着简单的“破”纸箱就能节省一个亿,成本节约机会无处不在,就看我们敢不敢想。如果我们打开自己的思路,一切皆有可能。
故事二:高质量产品如何降本两位数
这是家医疗行业的头部企业,产品质量最重要,所以成本管理的实际行动少了些,每年降本基本上在1~2个点,此外,库存周转都在90天以上,这是个相当可怕的事情。
进入企业辅导后,我向大家提出了两位数的降本目标。所有高管都不吱声,感觉我对这个目标是拍脑袋拍出来的。
但经过所有的小伙伴不停的努力之后,他们真的实现了两位数降本目标。
这个过程发生了什么?
第一个典型,结构件工艺管理降本。
所有的产品都会有结构件、机加件。因产品多品种小批量,所以机加件也是分布在不同厂家、不停的开模。开模之后,所有的供应商就是强绑定。
企业觉得我要求生产10个,供应商就立即配合生产10个,很不错;但是羊毛出在羊身上,模具类产品都有最小开机量,开机费用是摊到了每一个物料单价里了,大家就没算清楚这个账。
同时,对于采购来说,因每个产品不一样,有大有小,还有不同的应用场景,自然无法横向比较价格合理性。
但是无论产品大小,我们都要按工艺去测算结构件的费率。在复杂的工艺计算过程中,研发要投入进来,要和供应商一起思考,怎样改善工艺复杂度、良率提升。
最后,这个企业终于理解了,应该从研发阶段就开始成本管理的规划。如何归一化工艺、器件,将优选工艺不断复制在不同产品上。那么同等的工艺,就可以横向对比供应商价格了。
第二个典型,标准器件降本。
去年很多企业都受原材料涨价影响,那这个企业为什么还可以降价呢?
一方面通过行情分析和洞察,提前做好关键器件的储备、囤货。另一方面,加快进口器件国产化,将不影响性能的原材料快速导入国产品牌,进而缓冲了涨价问题。
除此之外,他们还把产品标准化。
在企业,所有的设备都有一条电源线。以前是根据产品需求去设计电源线,就导致电源线有不同的颜色和长度。灰色、浅灰色、深灰色、黑色、白色的,并且电源线的长度也不一致。
那一个客户能感知到三米和一米的电源线的差别吗?为什么我们不可以像手机一样,标配一米长电源线呢?想要5米长的线也可以,作为配件去选配、产品相应的价格就要提升。
但标准件随主机一起发货,也是能够解决产品正常运行的。这一下子又解决了齐套发货问题,降低了库存周转天数,最终研发、采购、供应链计划协同,实现了两位数的降成本。
故事三:标杆企业是怎么做的成本管理?
标杆企业有一个贯穿始终的121原则。
121的1是指,所有的产品一定要保证量产之后,有10%的持续降成本的能力。
121的2是指,设计中要构筑产品有20%的成本竞争力,这种产品竞争力要通过规划一代、研发一代、设计一代的过程中,不断构建成本管理能力。
那最后一个1是指,新上市的产品一定要有比竞争对手低10%的成本优势,确保产品成本持续领先,也就是说我们敢打价格战。如果没有10%的成本优势,怎么能应对竞争对手出手呢?
在这种严格的成本要求下,必须在产品开发阶段就以目标成本为导向,用目标成本去管理产品的整个生命周期,不同的阶段点要达成不同的成本目标,如果达不成,这个产品就不应该正常的量产、上市,要以这样的思想去设计产品、管理产品,才会对公司真正的竞争力产生价值,也对公司商业成功产生最终的收益。
案例之外,我们的企业能获取什么启发?
通过这三个案例,想给大家讲三个观点。
第一个观点,成本管理不单单是降成本的概念,是大成本的管理,以利润实现为目标。
成本管理一定是一把手工程,而且要对准我们的商业成功。在这个过程中,我们一定要把成本管理作为公司战略的重要环节。
在公司战略之一的前提下,我们要考虑怎样让公司有利润活下去、给客户创造价值活得好、不断以成本驱动创新活得久。
第二个观点,成本是有文化的,这种成本管理的文化一定植入到每一个员工的内心中,让全员都要有成本管理文化。
首先,管理者要通过成本管理的文章、媒体发声等方式去牵引大家把成本意识提升起来,要大家知道这是公司的战略框架,不是领导喊喊口号、之后就把降本的事交给供应链、采购就结束了。要通过载体让所有的千千万万的员工能够理解这件事。
有了成本文化之后,我们要有自己的“文化”传教士。我们每一个业务部门都要有成本管理的责任人,比如说各个产品线都有成本经理,有成本管理的部门,就是成本文化传教士,这些传教士要不停的把公司成本管理的机制孵化到各个环节。
在孵化的过程中,传教士要找标杆、找差距、专项改进,而且还要及时的奖励、处罚,在这过程中把它变成一种全员文化。
在全员文化里面我们要有承重。每年公司的成本KPI要落实到每一个员工身上,不是研发人员就和成本管理没关系了。每一个研发人员设计的产品是不是能对准商业成功,这也是要有KPI去承载,只是承载的比重不一样,这个时候成本才真正的能够跟所有的员工息息相关,成为一种成本管理的文化,渗透在公司的各个毛细血管。
第三,所有的成本管理一定要端到端的协同,协同更重要。
这张图是我们端到端协同的理念图。螃蟹图中两个最有力的大爪子,一个是研发,一个是采购。
研发从设计开始以产品为载体,将采购、制造、存货、物流、质量、服务等内部各个环节协同起来;
采购是协同外部产业链资源的重要窗口,把公司的规划及诉求与产业链衔接,做好外部协同。所以研发和采购更重要,同时所有的螃蟹走路的时候缺一个爪子都不行。
那更重要的核心大脑是什么?
成本战略、成本组织要对准我们的方向,这个方向要通过理念和文化进行支撑,这就是我们的成本管理螃蟹图。
最后送给大家一句话,成本管理只有在公司内部横着走,价格优势才能让企业在外部横着走,才能够让我们的产品在市场端有竞争力,能够获得行业的NO.1。
来源:乔诺之声;作者:汪澜,乔诺供应链与采购首席专家