最近在和企业家沟通中发现，很多人都从谈增长，逐渐变成了如何效率最优的话题。

过去很多企业为了增长，埋头奋勇苦干，看似收入增长了，市占率提高了，但回过头才发现一身伤：

客户的款收不回来，合同账期越来越长，应收账款“屡创新高”；存货不断积压，仓库爆仓，高管哀声怨道，资产变现效率不断降低，开始渐变账上富贵，慢慢压垮企业的正常持续发展。

01、存货和应收的难题

众所周知，如果企业经营性净现金流跟净利润相当，意味着一整年的经营结果，已经落袋为安了，是真金白银，可以良性循环起来。如果公司经营性净现金流是负的，意味着企业要么靠着银行贷款在活命，要么靠着股东输血生存，是很难持续的。

互联网泡沫的破灭，就是资本不断烧钱投入，但无法形成可持续的商业模式，导致资金一断供，企业就关门。所以企业自我造血的能力才是根本，是企业的核心竞争力和生存之本。

过去的江湖“巨无霸”恒大地产，因高杠杆野性扩张，也因高负债轰然倒下。

2021年中报显示恒大负债为1.97万亿元，总资产为2.38万亿元。换言之，资产比负债还多了4100亿元，这意味着把恒大全部卖了还掉债务后，公司还有4100亿元的净收入，这样看恒大应该不会发生债务问题啊？

不过，资产不代表现金，或者说现金是资产最重的一部分。

根据2019年中期资产负债表（B/S）来看，2.38万亿元的总资产中有1.42万亿元是存货。恒大集团的业务范围很广，但主要还是房子，这1.42万亿存货里，大部分是待售房源和正在建造的期房，如果这些能够全部变现，则恒大的债务危机立马解除，不过实际不可能发生。

存货导致的现金流问题，活生生压垮了这样一个巨无霸。

除开存货的日趋积压，回不了的款导致的坏账问题越来越严重，合同账面的利润兑现不了，企业的经营现金流逐渐恶化。

某老牌家电企业，与国外的某大客户进行了商业合作。自2001年开始，不断将电器发往国外，但电器发送出去了，货款却没有收到，双方的合同账期还不断拉长。销售辩解道“现在市场拓展困难，竞争对手为了签单也都这样做，我们不跟上，怎么抢订单争取客户啊？”

国外公司货款的长期拖欠，导致该家电企业的应收账款，连续几年达到新高，应收账款在主营业务收入中，所占的份额逐年增加，到了2003年，该家电企业的应收账款期末余额高达60亿元，其中这家国外公司的欠款就高达48亿元。

所以，即使资产负债率不高，但随着款回不来，坏账增加，现金流不断收紧，产品研发投入跟不上，该老牌家电企业逐渐退出大众的视野及市场的第一二梯队。

正是因为日常经营中对运营资产的不重视，导致大量企业资金困在了应收账款和存货中，拖慢了资产变现速度，也拖垮了企业的商业循环效率，陷入不健康的发展。

02、运营资产管理常见误区

为什么会这样呢？我们调研过大量企业后发现，很多企业：

 一、意识上：全公司都紧盯收入和利润，忽视现金流和运营资产的健康度

成长、盈利、现金流被称为财务管理“金三角”，任何一角的疏忽都会导致公司的经营风险。

但奇怪的是：只要是公司的CEO都喜欢看收入、利润，那代表增长、奖金、分红和股市/故事的飞扬；却很少有公司的管理层关注现金流，理所当然地认为是财务的职责。前者体现出的是业务主管的拓展性，而后者要求的是财务的审慎性。但，这恰恰反映出公司财务管理的不成熟。

常言道，“Cash，not profit, is the king”，现金流实际是企业首要的财务关注点。特别是企业快速成长期或经济快速衰退期。

 二、实操上：没有形成体系化的运营资产管理能力，问题层出不穷

实际经营过程中，很多企业的现金流、运营资产的管理也不太成熟，在流程、组织、系统与监控方面都有待提升。主要表现在：

1、管理缺乏：粗线条管理，不能把存货、应收账款按流程打开分析，也缺乏端到端流程管理和运作机制；

2、责任错配：不能落实采购、发货、交付、验收、回款等运营资产发生节点的责任，也不能落实到考核上或考得不对，争议、协调源源不断；

3、认知局限：没有方法和工具，不能透视数据，不能扫描异常，造成管理过度或监控盲点，该负责的没有负责起来，该管的没管起来。

03、标杆企业实践

来看几家行业头部企业的成功实践。通过上表可以看出，行业的标杆公司都在持续提升运营资产管理效率，其中应收周转天数稳中带降，华为除开因网络工程交付周期在2021年受到一些影响，其他三家企业应收周转天数，都达到了1个月内，其中特斯拉更是达到了13天。

华为认为：“交付的本质是把该收的钱收回来。”

除开华为的18年后，因为战略储备导致存货周转下降外，其余均有提升。其中，苹果达到了神一样的5天。库克认为“保留大量库存，不是无能，就是懒惰。”正是因为卓越的运营资产管理能力，使得这些企业的现金非常充沛。

从上表可以看出，华为、特斯拉的流动比率总体上升（流动比率=流动资产/流动负债）。苹果和可乐，更是因为现金太多而置放在长期投资的现金。

苹果的现金循环周期（DSO+ITO-DPO） 22年9月为：-64天，实际上2000年后，它一直都在-30天以下。所以它的现金比率只需0.3（现金比率=现金及现金等价物/流动负债）。

这些企业为什么会有如此良好的现金流表现？背后其实有一套科学的运营资产管理方法。

04、科学的运营资产管理

 一、应收账款管理：避免成为“账上富贵”

应收账款是企业运营资产的重要部分。应收账款回收的速度越快，企业的运营资产效率越高，运营的资金成本越低。

核心是管理好合同质量，控制超长期规模。只有源头抓好，确保及时回款，减少应收账款，合同的利润才能兑现，才能实现“有现金流的利润”，不至于成为“账上富贵”。

具体怎么进行应收账款管理呢?

- STEP1：明确应收账款管理责任 -

很多企业在定位回款职责上容易错位，销售人员认为回款是财经的事，甚至都不觉得自己有回款责任，这样的回款管理难以做好。

回款管理组织是行管部门，但销售人员才是回款的第一责任人。

标杆公司KPI设置时，“回款”是销服体系的一个与收入同等权重的指标，而且回款目标的设置，是安装综合回款率而不是拍大数得出。即综合回款率=回款/（期初应收账款+本年新增应收账款)，这个率是基于上年实际加5%的提升要求得出，是预算、KPI目标评审时的关键路径基线。

同时，还考核一个“超长期应收款”指标，对超过6个月的未收款，直接扣减区域利润。而且，回款目标的完成率，是部门奖金包的直接系数。

为使回款任务顺利完成，销服设了回款管理部，监控各地区部的指标完成情况，并对一些疑难杂症，如非洲国家的汇路、汇率、本地货币回款与运用等，进行专门管理与研究，避免超长应收。

- STEP2：建立从机会点到回款流程的端到端回款管理方案 -

要建立回款管理的长效机制，还必须在端到端的交易流程上，嵌入回款管理机制，做好管控。
首先，优化回款条款，提升合同质量；
其次，做好客户信用管理，只有前端做好客户风险管理，后端的回款才能水到渠成；
同时，做好合同履行中的应收账款管理；
最后，融资促销售，融资促回款。

如，标杆公司就成立了客户信用管理部、合同商务部、融资管理部、回款管理部、运营资产管理部，从最初接触就了解清楚客户的信用与付款能力，量身独设回款方案，并在合同履行及回款过程，都有环环相扣的扫描系统与职责分工。

同时，它最难能可贵的是其流程型组织运作，各部门都为同一目标在努力，而不是相互甩锅。

相反，为加快回款，减少应收款占用，部门一起审视了从机会点到合同立项、履行、开票、收款、关闭的全流程。以项目为纬度，进行精细化管理，设置相应的业务控制点、开票控制点和回款控制点，关注每一个动作的完成，从流程上提升效率。

- STEP3：清理重大应收账款，先止血 -

组建应收账款清理小组(简称应收小组)，先止血。该小组由企业核心高管带队，必要时可请老板担任Sponsor对口支持。其次，应收小组从账龄及按欠款原因进行账款分析，明确欠款项目责任人，限时解决。此外，公司层面可配置奖惩政策，且可在KPI中调整回款权重。

 二、存货管理：优化管理方法，提高存货周转效率

存货管理的好坏不仅影响企业的资金利用效率，甚至关系到企业生存。

好的存货管理可以：
助力企业有效平衡存货状况，避免商品短缺或囤积，保证业务正常开展；
避免超长期存货造成的损失，降低仓储等相关的管理费用；
将库存维持在合理的水平，减少资金占用，提高运营资产效率。

- STEP1：建立产供销协同机制，通过产销平衡让库存趋于合理 -

很多企业的高库存是由于产供销无法协同导致的。大量订单提前备货，夹杂着大量的虚假需求，导致了库存过多，也降低了产能利用率。或者因为生产计划对不齐，带来影响交付的各种问题。因此，定期展开产供销的协同会议，对企业发展至关重要。

其实，华为同苹果、特斯拉一样，是站在战略的高度来规划、设计供应链和存货管理的。

从华为的财报可以看到，近15年来，它的供应商付款周期持续降低；而且每年召开供应商大会，这个大会不是在叙旧，而是面向未来在作宏观方面的战略联盟，所以它与核心供应商的合作是各方面的，甚至预演就开始了。

另外，华为的存货管理在计划与滚动预测阶段，内部主流程部门形成很好的互动，各部门充分“辩证”，如不同维度销售计划的碰撞和月度滚动，使采购、生产、发货计划实施得以“修匀、修正”。

- STEP2：将ITO设为考核目标，分类、分段落实管理责任 -

在存货总量管理的基础上，增加ITO考核指标。

从采购、备料，生产、运输、发货、到最终销售给客户，每个环节的存货周转都会影响ITO，因此需要按管理责任主体，分段压实责任。

华为10年前推出“五个一”工程：即PO前处理1天、从订单到发货准备1周、产品从订单确认到客户指定地点1个月、软件从客户订单到下载准备1分钟、站点交付验收1个月，从流程上对链条部门提出了量化要求。

- STEP3：做好多维度核算和分析，做到存货可视 -

为了更好地定位存货管理问题，需要按以下两个方面打开分析：一是存货的整体情况分析；二是按责任主体的分析。

同时，为了支撑各种维度的分析，需要对存货有细颗粒度的账务核算。

05、给企业的建议

业务的扩张与日常风险控制不是一对矛盾体，绝不可顾此失彼。

关于让运营资产更快变成现金，给各位企业家和高管三个建议：
一、要像管理收入和利润一样管理运营资产；
二、要从全局构筑运营资产管理体系，准确落实责任，各组织各司其职又相互配合，提升运营资产周转效率；
三、要有好的工具和方法来有效管理运营资产。

来源：乔诺之声；来源/ 姚雨，乔诺战略到执行首席专家，知名跨国公司业务集团CFO、财经COE总裁

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