这些年，我们拜访了很多企业。经常会遇到企业说，经营目标没有达成，但是年初定的预算却花光了。或者是在开展经营的时候，看到一个新机会，但是没有预算去支持抓住这个新的机会。还有的企业战略做得很不错，业务策略也很清晰，但是到真正开始打仗的时候，发现部门之间根本无法有效协同，一线呼唤炮火，却总也呼唤不来。

那为什么会出现这种情况呢？今天我们尝试从经营管理的角度，跟大家解读一下。

预算：让战略和经营有迹可循

企业的经营管理，很容易出现走到哪儿滑到哪儿的现象。

要想避免这个问题，企业就要建立一个全面的预算管理体系，来保证日常经营管理的有效运作。

那么，开展年度预算的正确姿势究竟是什么呢？

一、经营管理的核心——预算要算

有些公司做预算时，经常自下而上先报一版，高层觉得不满意再打回去；

有些公司做预算时，上层会提前输入一些要求，但仍不够明确，导致上下对不齐。

需要注意的是，年度预算编制时，需要经营策略作为自上而下的输入，明确传达出公司的战略意图与经营改进诉求。

首先，年度预算要体现战略意图。

比如公司今年的战略是聚焦主航道，在核心业务上，明确要“集中优势兵力实现突破”。

在做预算时，公司需要采取压强策略，资源预算82开，在几个优势区域，投入绝大多数资源进行饱和攻击。

同时非核心业务的投入，也有两个核心原则：

1、必须能促进核心业务的发展，比如弥补供应链或关键技术的欠缺，或在客户界面有协同效应；

2、以利润为中心，把投资回报率作为重要指标来管理。

在这样清晰的原则指引下，团队会更清楚如何开展工作。在做业务拓展的过程中，也会守住这条原则。

另外，年度预算要体现经营改进诉求。

举个例子，如果按惯性经营，大部分公司会倾向于哪家客户喊得多，就服务谁更多。但惯性经营并不能导向最终的价值实现。

因此，每个利润中心要落实差异化的经营策略，对不同客户提供不同的经营策略。特别强调的是，要将优质资源投向价值区域和价值客户。

每个公司都在做预算，其中最重要的核心就是，预算要算。因为如果预算不算的话，就不能紧密结合具体业务，那么，所有的管理动作都是空谈。

二、预算制定——承接公司的战略解码和战略投入

预算要分为两类，一类经营预算，一类战略预算。

经营预算对准的是本年度经营目标，主要用于经营工作开展的必需费用，比如客户界面投入、运营界面投入等。

一般来说，经营预算是根据经营计划，按照固定的比例进行制定，与经营计划紧密相关。

战略预算需要单独预留，对准公司长期战略投入，比如一些变革项目或者开发新产品。

如果年初做预算时，没有单独保证战略预算，最后的结果基本就是谁着急谁先用，预算自然而然地就投到短期经营去，长期的战略投入就往后放了。

所以在预算编制时，我们就需要提前把经营预算和战略预算分开。

三、经营管理：从业务中来，到业务中去

不知道大家是否遇到过这样的场景：在做年初目标和预算时，业务老大拍着胸脯说，今年我们要做多少多少目标。等一两个季度过去了，复盘时发现目标没完成。业务老大说是疫情的原因、竞争的原因等，说了一大堆理由。作为预算管理的财经人员听得迷糊，也没办法甄别。

为什么财经和业务之间对话这么难？因为双方的语言不一致。要解决语言一致的问题，做年初目标和预算时，业务就不仅要提供单纯的预算表单数据，更要提供对应的关键假设和业务计划。

数据不是管理抓手，数据背后的支撑才是抓手。

有了前期输入，复盘时才能甄别：

如果没有达成目标，到底是什么原因？

市场环境到底发生了什么变化？

包括背后的业务计划，我们对价值区域、价值客户、标杆项目的定位等等，都是后续经营管理中，要持续跟踪的内容。

如果不跟踪这些事项，仅仅就数字谈数字，永远也谈不清楚，也永远没有抓手去管理。

因此，好的经营管理一定是从业务中来，到业务中去。只有紧密地结合业务动作，才能真正实现高质量的经营管理。

四、自下而上卷积做预算

有了自上而下的输入后，在具体的预算编制上，要自下而上地卷积。也就是具体的预算编制，要从最基层的、颗粒度最小的单位开始。

比如说ToB的行业，可以以一个一个的项目作为最小的单位，拉通从机会点到成交的链条，核算明年的存量项目、增量项目大概是个什么情况。再往上分产品线、分区域/大区进行叠加汇总，最终完成全公司的预算。

而ToC的行业，销售存在更多的不确定性。因此，我们要参考公司过去的一些数据，比如流量数据、转化数据等，同时结合行业竞品的信息，从SKU到系列产品，到产品线，一层层叠加汇总。

只有这样，年度预算才能既支持公司战略目标的达成，又有充分的可预见性和可落地性。

核算权就是企业经营的指挥权

先来看三个问题：

公司的预算超了，找得到人承担责任吗？
公司的经营报告准不准？
公司的经营报告能否看到最底层的东西，看到每个产品、区域、项目的进展？

事实情况是，大部分公司的经营报告都回答不了上面的几个问题。

试想一下，如果一家公司没有完善的核算体系，无法做出精准的经营分析报告，那预算计划做得再好又有什么用呢？

没有核算，就没办法对产品或项目投资收益进行精准地衡量，那业务的投资、再生产就无法做出正确决策；

没有核算，就没办法对组织内的经营成果进行衡量，无法有效衡量的结果就是大家只能吃大锅饭，做得好的回报高不到哪里去，做得差的回报也低不到哪里去，最终影响了组织活力；

没有核算，大量的职能部门就没办法被卷入整体的作战体系中来，职能部门与业务团队的关系只能不断被拉扯，而不能统一呼唤炮火。

所以很多公司在经营体系还不完善的时候，第一件事就是优先搭建核算体系，甚至不惜花上几年、数千万的费用来建成一套核算体系。

没有核算体系的经营管理，就像建在沙滩上的危房，没有支撑，摇摇欲坠。

针对经营核算的问题，我们有几个建议。

一、提前规划和设计分析报告体系

报告并不是凭空出来的，也不是凭空能层层打开挖掘的。

很多时候，公司有好几条产品线，定期做经营分析报告时，很多营销费、运营费没办法精准拆分，所以就通过各种形式、套各种逻辑进行分摊。貌似也出了经营报告，但质量非常堪忧。

各种分摊逻辑把业务的本质掩盖了。可能有一个项目占用了大量的资源，但是因为没有准确的核算，导致费用被其他项目承接了。这个亏损的项目，就被掩盖了。

所以好的经营分析，要想支持打开打开再打开的话，一定要提前规划好，只有这样才有可能想看什么看什么。

而不是突然想看了，第二天让财务拿给你看，财务拿的东西虽然给你了，可能内容却是不准的。

二、要做好报告体系，最基本的颗粒度要打通业财流程、系统和数据

举个例子：比如To C的产品，要看到是什么样的人群购买的。如果不给客户打上标签，在源头没有数据，后期也是不可能分析的。

我们需要分析什么样的维度，一定是源头有这样的信息，然后从源头跟随的交易，一步步生成，汇聚到财务的报告系统里面。这样才能及时准确高效地产生经营所需要的各种报告和数据。

三、谁受益谁承担成本：有预算就有粮食，通过结算呼唤炮火，核算权就是指挥权

企业里一定是，谁受益谁承担成本。

为什么一线能呼唤炮火，是因为一线有预算，是最直接、最重要的利润中心，有预算就可以呼唤中后台的部门支持。

所以有一句话说，核算权就是指挥权。

我同意你结算进来，你才能结算进来，这样整个公司的力量都会往客户前端汇聚。

弹性预算：确保执行过程中投入与产出联动

很多公司一套年度预算，能从年头管到年尾，而不管市场环境是否发生变化。一些公司响应了市场变化，经营目标做出改变，但是资源预算没有调整。还经常会出现时间过半，预算过半，但任务没过半的场景。

这些都是因为公司内缺乏弹性预算的体系。

预算管理的过程中，分为战略预算和经营预算。

企业每个月要滚动地去看，今年业务到底能达成多少。如果发现业务发展跟原来的预算差异很大的话，就要启用弹性预算机制。

那弹性预算机制是怎么生成的呢？

一、战略预算

战略预算用于支持公司长期战略目标的实现。比如某项先进的预研项目、某款战略级新品的投资、某个山头市场的突破等等。

战略预算一般是专款专用，不做弹性预算，该花就得花。即使部门里把这部分预算省下来，也不能计入部门的利润中去。这就保证长期战略投入，不被短期的经营成果影响、打断。

二、经营预算

经营预算分为两大类。

一类是客户界面的投入，包括客户的开拓活动、营销相关费用。

“以客户为中心”就是要保证在客户界面的投入。

比如从新一轮的业务预测来看，今年全年收入只能完成90%，对应的客户界面费用，也要弹性调整为90%。

但如果你只花了80%的预算，节约下来的10%能算进团队的利润里吗？

答案是不能计入。

这就要求团队，在客户界面必须保证投入强度，不能为了追求利润而轻易削减。

另一类是运营界面的投入，主要用于内部的运营管理。

这部分的费用也是随着计划刷新、弹性调整的。

另外，运营界面的投入是需要不断优化的，也就是说，节约下来的部分是可以计入利润的。这样就可以鼓励团队不断追求更高的人效、坪效。

通过这样的措施，保证了预算实施过程中，投入和产出的联动。不会出现有的战略项目因为得不到预算支持，导致项目投不了；也不会出现，经营过程中预算大大超支的情况。

全面预算管理的核心：计划-预算-核算

今天简要介绍了经营管理体系的闭环，从做年度预算开始，到做好经营核算，再到弹性预算的运用。

我们会发现，经营管理绝对不是简单的数字游戏，而是真正需要从业务中来，到业务中去，才能为企业业务的成功保驾护航。

最后想送给所有读者朋友们三句话，这三句话可以很好地概括经营管理的本质：

计划是效率的源头：只有真正认真做预算，才能穿透迷雾看清本质，才能一点一滴挖掘企业效率提升的空间。

预算是腐败的天敌：做企业不能迷迷糊糊。有了好的预算管理体系，才能知道该花多少、花了多少、产出了多少，才能杜绝公司内部的腐败。

核算是战斗的指挥权：用清晰的核算体系来划归费用，才能真正调动起大后方的力量，“响应一线的炮火”才不会是一句空话。

来源：乔诺之声；作者：姚雨，乔诺战略与财经首席专家