大家常说，商场如战场。华为公司30多年的实践中，从一无所有到现在的万亿企业，今天所取得的辉煌成就都是一代一代华为的销售人员敢打敢拼，全力去打胜仗获得的。

我们认为在销售的过程中，一个好的销售团队，敢打仗、打胜仗，是指导所有工作的核心和使命，所有的工作都是围绕如何打胜仗展开的。

所以，我们要思考三个问题：

从战略方面思考，何为打胜仗？为谁而战？

从战术方面思考，如何打胜仗？

在战技方面思考，怎么打胜仗？并且运用什么样的组织和机制去保障？比如说，怎么获得局部战场胜利，从一场战役的胜利到一场战争的胜利？

稳固、敏捷、高效的客户平台是“打胜仗”的唯一支撑

一个企业从小到大，从大到强的生存与发展过程当中，最初追求是项目成功。

华为在初创阶段，对销售就一个要求，获得项目的成功。可是发现项目成功了，因为竞争对手的干扰，客户苛刻的条件，没有有力的客户关系支撑，导致我们的销售收入、利润、人均贡献等都没有完成。

而公司的生存发展一定要在有持续的利润保证的情况下才能生存下去，可我们自身没有达到精细化管理，你会发现利润/人均贡献/市场格局等目标都很难完成。

如果在一场营销战争当中，假设有10个目标需要打赢，我们是否能保障10个都能完成？在管理上怎么均衡10个目标的权重？在业务流程设计当中怎么样去把这些诉求和目标有侧重的区分出来？如何把这些目标导入到KPI和PBC里面？这是都是企业需要去思考和改变的。

另一方面，我们所有这些营销目标的实现，有1个最根本最重要的角色，就是客户。这里面需要有客户关系的支撑，客户的理解，客户的信任。而能否帮助客户成功，是决定我们10个目标完成的关键因素。

可以说，客户平台对我们整个营销体系打胜仗起决定性的作用，也是支撑我们打胜仗最关键的要素。

对于销售来讲，客户平台其实就是支撑我们打胜仗的一个高效稳固敏捷的平台，类似于航母战斗群一样的作战平台，支撑我们在更高的维度上作战，具有更敏捷的视角，更高效的指挥调度，更稳固的客户关系平台支撑，可以让我们的拳头打得更远，打得更强。

客户平台由什么构成的？

第一，首先就是我们的价值客户战略，通过行业洞察、客户洞察，通过客户与我们企业之间的战略互锁，需求对标，形成了我们之间强有力的合作。

第二，是客户关系拓展与管理，通过我们和客户之间的接触沟通，形成我们跟客户之间的需求的对标。客户关系平台可以支撑企业修正我们的战略，修正我们的愿景，可以实现经营目标。同时可以驱动我们产品的研发，保证我们项目运营成功，以及我们最终追求的商业成功。

客户平台可以通过我们双方的合作，进一步加强形成我们与客户之间的战略合作，这样的话就形成了客户和我方的一个更高维度上的关系，也就形成了类似航母战斗群一样的客户关平台。

高效敏捷、稳固的客户平台怎么建立？

在一个企业的治理架构里面，除了自身的愿景和战略目标牵引战略规划，客户平台其实是我们营销作为龙头，客户作为源头通过解决方案销售和客户关系管理精细化客户运营建立起来。

底层是基于客户建立起来的流程组织和资源，通过良好的运营组成了我们强大的客户平台，来支撑我们的解决方案销售，最终支撑我们战略愿景的实现。

华为30年，一个永恒的话题就是：减员增效。

在过去的十年里面，除了这两年被打压制裁的特殊原因外，销售收入的增长都是保持在 25-30%，利润维持在 33%左右。而华为的员工增长，平均 10%-15%，也就是销售收入利润的增长大幅的超过人员的增长，在不断的壮大过程中，虽然华为现在有 20 万员工，但是我们的业务增长幅度远远超过我们员工的增长。华为做这么多的管理改进，流程变革，真正的目的其实就是减员增效。

过去我们跟很多企业交流，包括最近跟几个企业在做咨询的时候，我们发现很多企业有一个问题，销售要增长，每年在做预算计划，发现人员也在增长，甚至人员增长的比例基本接近销售收入增长，这是无效的增长，持续高效的增长是要靠减员增效。

但是减员增效的源头还在客户，华为人的核心价值观里面，第一条就是以客户为中心。以客户为中心去开发我们的产品，以客户为中心去指导我们市场营销，我们的人才绩效的培育，我们财务经营都是要以客户为中心去驱动牵引的。

可以说，建立一个稳固敏捷高效的客户平台是打胜仗的基础。打胜仗就是源头对准客户实现价值交换，同时保持减员增效，这是作为营销体系团队打造客户平台打胜仗的第一要务。

如何改变销售以自身和企业利益为中心？

建立营销的双向担当和双向使命的运作模型

销售人员在公司界面是代表了客户，在客户界面又代表了公司，属于双重身份的人。

但大部分企业有一种情况，销售在客户界面代表公司，来保障公司的利益，给公司争取利益，而没有在公司层面上去代表客户争取去尊重客户的利益，去为客户的需求做出更多的理解和满足客户需求的动作。

在企业里面，销售人员为什么会更多以自身和企业利益为中心呢？

一是在公司内部，需要更多考虑他自身利益，自身的诉求，而忽略了客户，忽略了客户的需求，结果我们项目拿到了，客户搞定了，但长期下来，会损失客户对我们的信任和支持，久而久之，这些隐患一定会爆发出来，对我们建立客户平台是非常不利的。

二是我们在客户面前不敢提要求，表达公司的利益困难，时间长了忘记了我们需要为公司创造价值的使命担当。

这些都会导致我们的销售行为发生变形，也会导致影响整体的布局和发展。

所以，在管理层面要准确地定位我们销售团队的一个双重身份，双重担当，双向使命的角色，无论是在项目操作还是在客户关系方面，更多的应该去理解我们自身的担当，实际的责任。

在此基础上，华为营销体系围绕两个方面展开工作，在客户关系层面，就是MCR管理客户关系流程；在项目层面，就是华为的LTC流程。

围绕这两个流程，建立起来了一套机制，这就是华为推行的营销的双向担当和双向使命的运作模型。

01、对准客户的流程——MCR

华为在过去的30多年当中，除了总结自身过去的经验教训，也向西方公司引进了很多先进的管理机制和流程，来引导各个领域的重构过程和管理变革。在管理客户关系层面，我们建立一套真正对准客户的流程——MCR。

我们把客户关系管理流程分成了5个子流程：

1、客户战略管理：早期的时候，我们对客户的理解是比较模糊的，早期竞争态势中，华为属于是弱者，不会去关注客户战略。在发展壮大中体系化的引入了 MCR流程以后，第一项就是做客户战略管理，对客户政策、客户洞察，客户经营进行分类管理。然后从客户战略解构，包含客户分类，客户选择，把客户分层分级进行管理。客户级别不同、资源、商务、政策也会相应不同。华为公司把客户区分成战略客户、价值客户、商业客户和风险客户，这些都是我们的客户战略，客户战略其实就是客户选择。

2、客户关系管理：就是立体式客户关系，营销体系要做好客户关系管理，这是我们的一套独特创新和理解，主要是三个方面的客户关系，包括关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

3、客户接触与沟通管理，除了惯常的请客送礼喝酒吃饭，还有很多需要策划的类似高层拜访、公司考察等客户接触活动，这些活动的策划华为都很完善的策划指导流程和模板工具。

4、客户满意度管理，从几个方面，一个是客户的声音，专门有管理客户关系的声音，还有就是，管理非技术方面的问题处理流程，重大投诉，这些都是为了提高客户的满意度，提高客户的支持度，提升客户的信任度，来更加稳固我们的业务增长。

5、客户信息管理，包括企业的信息档案，然后还有关键客户的信息。

02、驱动客户平台建设——LTC流程

销售体系的另外一个重要工作—解决方案销售，大家可能对华为公司LTC流程并不陌生。销售团队如何管理线索、管理机会点、管理合同执行、项目管理、项目群管理、解决方案管理都是可以深入打开的。

LTC的本质是希望公司所有的销售行为都是对准双方的战略，都是要在洞察行业，洞察客户，再结合战略愿景落实制定的战略规划。在这基础上，我们去产生出的业务计划，这是销售项目的驱动，销售项目驱动我们客户平台建设就是 LTC的流程。

LTC流程本质就是把项目运作分成许多细小的动作，以确定的行为动作和目标去应对不确定的结果，增加项目成功率。

个人英雄影响了整体的团队组织效率？分层分级全方位立体式建设客户关系大厦

现在很多企业通过个人英雄和公关，搞定了某个人，搞定了某个客户，这种关系是不稳固的，造成的结果就是企业的销售人员不能换，他一走可能就把关系带走了，要一动他业务就受影响。

个人英雄影响了整体的团队组织效率，如果客户关系是建立在组织层面，形成了一个客户关系大厦，有了客户关系平台，那么就会避免这样的情况发生。

华为经过30多年的探索和总结，把客户关系分层分级，变成客户关系大厦的体系概念。

首先是普遍客户关系，销售常做的工作是跟客户接触，从基层，中层到高层这样一个过程。所以要先建立一个基层关系，相当于这座大厦的根基；

再根据合作项目当中，通过策略决策链分析判断和定位出关键客户，然后在对关键客户持续的公关，形成了大厦的柱子，柱子越多，大厦就越牢固；

最后通过公司与公司之间的高层对话和战略互锁形成组织客户关系，就像这样一个大厦的帽子。

大厦的帽子对下面的柱子和基础起着保护作用，虽然风吹雨打，对大厦的整体影响不大。这样整体就形成了这样的客户关系大厦框架。

三者之间，互相强化，相互促进。

华为整个公司可以做到销售总裁和区域销售总经理，销售代表，随时调整，随时更换，对业务几乎没有影响。

好流程就能打胜仗吗？以客户为中心的组织能动性是打胜仗的关键

有了好的流程，好的业务理念、思路、战略战术就能打胜仗了吗？

其实不然，再好的机制、流程、制度都是需要人去执行的，组织才是打胜仗的关键。

华为的组织设计框架，分为三个部分：

最上层是经营中心，就是面向客户的经营中心，我们看到的铁三角就是营销作战的最小单元。每个客户匹配这样一个组织，去贴近客户为客户服务和经营客户平台。

第二层是能力中心，给一线的作战能力提供各种支撑，给你解决方案和交付等支撑。支撑好项目，供应链，产品解决方案等，这些部门重点工作是优化能力。

最下面的管理支持部门是调度中心，也就是站得更高，看得更远。他会去对整个形势作出决策判断，作出调整，后面对于一线呼唤的炮火，一线提出的求助需求等来进行分解，进行分析决策并调度资源进行支持。

从整个组织设计来看，高层的这些主管，他们调度资源，在各个能力中心去孵化能力，去支持我们一线的经营，支持一线去打胜仗。

这样倒三角的组织设计是我们从组织建设层面上如何保障我们打胜仗的一个关键，组织的能动性、组织的活力的激发和设计非常重要。

敢打仗就是要坚定信心，打胜仗就是不断学习进取

总结一下，华为30年，从2万元到万亿公司，大家看到的是他的辉煌成就，但不知道在过去30年中经历的挫折失败，华为曾经也经历倒下要卖掉，后来屡战屡败，屡败屡战，从失败和拼搏中走到现在，华为公司整个发展其实经过三个阶段：

第一阶段，为了把产品质量做好，去赢得客户信任，向德国日本学习质量管理。1997年任总带团队去美国考察，去了IBM，去了高通，去了当时的贝尔实验室，尤其是去了IBM以后发现他们有一整套先进的企业管理体系，发现华为学习德国日本的产品质量管理，提高产品质量和产品过程控制，怎么样去做好产品，只是单纯的头疼医头脚疼医脚。只有靠组织体系、流程体系、业务体系的全面改进才能整体提升管理水平。所以从98年到2008 逐渐开始引入IPD、ISC和CRM流程变革，开始穿美国鞋走中国路。

第二阶段，前面引入的几个变革流程落地执行后，从销售增长取得很好效果，所以2008年后从IT、人力、财经，销售体系全面深化变革，全面引入最先进的管理体系，通过管理变革，使得华为实现了后续10多年持续增长。

第三阶段，2013年华为公司业务多元化后，逐渐把这些变革成果复制移植到其他业务领域，所有业务也都获得了快速增长。

华为投入近百亿美金向世界优秀的管理体系学习保障了华为持续三十年的高速增长，华为的流程变革管理变革之路是在不断总结过去30年的实践经验教训和学习世界先进管理经验中西合璧的过程。

华为的营销平台也是一样。从销售角度，早期一穷二白，游击队时期就只是靠个人英雄，搞定客户，搞定项目。

到了1996年以后，开始提倡狼狈计划，一个客户经理加产品经理的组合，形成了最早期的铁三角的雏形。农村到城市后逐步才形成正规军，走向国际市场，随着产品的多元和解决方案营销就要靠群狼这样的团队作战，并逐渐形成了跟国际接轨的打法，变成国际化的精兵作战，最后才形成这样一个稳固敏捷高效的客户平台。

相当于一个航母战斗群，面对市场竞争无论经历多大的海浪和风云变幻，只要我们深深扎根于客户，赢得客户尊重和信任，与客户进行战略互锁，需求对标，就能形成强大的客户支撑平台。

稳固、敏捷、高效的客户平台能支撑公司持续有效增长的愿景目标，销售队伍的使命就是把这个平台建设好！

敢打仗就是要坚定信心，打胜仗就是不断学习进取。

▪ 作者：韩旭，乔诺营销产品线资深专家，华为27年工作经验，中国区某业务部副总裁

▪ 来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第六讲——《发动“战争”是营销的天职》