来源：晖哥聊渠道   作者：陈锦晖

上一篇《从零开始了解和理解渠道模式》简单介绍了渠道模式的定义，以及渠道模式与直销模式相比的优劣势分别是什么。这一篇我们聊聊什么情况下可以采用渠道模式来开展业务规模化扩张，帮助大家商业化过程中，在正确的时机做出正确的决策。

在聊这些问题之前，我们设定一下问题的边界：

1、主要针对互联网及软件行业展开讨论，传统行业（例如硬件分销或快消品渠道等）的渠道网络会涉及仓储、物流等环节，也会出现串货、压货等问题，所以和我们这里聊的渠道是两种类型，传统渠道模式以后我们另行讨论；

2、主要针对To B业务展开讨论，这类型业务的基础逻辑是销售漏斗管理，一般都遵循通用的客户生命周期，也即获客-拜访-签单-交付-续费等。To C业务的打法是另一套逻辑，例如使用大量营销费用来做品牌推广、多渠道购买流量获客、烧钱补贴培养用户习惯、业务规模和融资规模交替扩张等；

3、厂商的优势在于产研能力和解决方案输出，代理商的优势在于客户资源和市场覆盖；

现在来看看渠道模式的适用条件：

1、产品和业务的标准化程度较高，能够描绘出较为清晰和准确的客户画像。

标品销售是最适合用渠道模式来开展业务的，代理商基本上可以承接整个客户生命周期的全过程。而非标业务如果采用渠道模式的话，代理商能为厂商提供的价值主要是市场人脉和客户资源，各种个性化需求的定制解决主要还是依靠厂商的产研团队来解决。

不论标品还是非标品业务，确定客户画像都是最关键的，如果这一步做不好，那么连客户到底是谁都说不清楚，这时候根本没办法描绘清楚最佳的代理商画像，招商工作不能高效展开，渠道模式必然失败；

大家可以在自己企业里做一个小测试，随机问几个直销人员，看看他们对于客户画像的回答是否一致，如果差异很大，那么暂时还不适宜开展大规模渠道拓展。

2、产品研发已经度过0-1阶段，功能相对成熟、可用、可售。

只有这个阶段的产品才能引起代理商的兴趣，他们会根据一个成型的产品来思考：是否好卖？是否好用？是否有足够的利润空间？自己手里的客户资源和市场资源是否与厂商的目标客户群体相吻合？和厂商合作是否有机会赚钱是所有代理商思考的第一个问题，至于厂商希望输出的企业愿景、价值观、行业趋势判断等，往往都不是代理商群体率先考虑的问题。

让他们看到一个相对成熟的产品并帮助和引导他们对产品产生兴趣是代理商谈判的第一步。

3、有一定数量的种子用户或测试用户并反馈良好。

产品初步具备稳定性是开展渠道模式的前提之一，代理商群体和直销团队不一样，厂商自己的销售团队可以感知产品不断完善的过程，他们会对自己的产品和公司变化越来越有信心，他们不怕产品频繁调整，他们也有办法给客户较好的解释和引导；但是代理商群体恰恰相反，他们既没有义务、也没有勇气去帮厂商做产品测试，更不愿意拿自己在当地辛辛苦苦积累的客户资源来做小白鼠。所以厂商需要一定数量的种子用户或测试用户并且反馈良好，只有看到一定数量的成功案例，代理商才敢相信产品没问题了，才敢放心大胆地在自己的客户圈子里去推广厂商的产品。

代理商对厂商产品的信任是一个不可逆的过程，一旦失去这种信任，代理商圈子会很快传开“某某产品不好用不好卖”这样的信息，厂商在扩大招商的时候会遇到很多隐藏的抵制；

另外这里提到的一定数量，也包含了客户类型的多样性和丰富性，这个标杆案例积累的过程有助于厂商尽快论证和得出准确、清晰的目标客户画像；

4、销售和服务流程基本跑通，包括获客、提单、开通、上线、交付、使用等环节。

这里指的是客户生命周期里的基本环节，在大规模开展渠道体系建设之前，厂商需要让自己的直销团队和服务团队先把这些流程都跑通。从直销模式向渠道模式扩大的过程中，这些流程的每一个环节可能都需要进一步调整和优化，但是厂商自己跑通全流程是最基本的要求，这既是对客户的负责，也是对代理商的负责。如果这些流程有的没通，或者虽然通了但是效率极低，那么建议大家先不要着急开展渠道搭建和推广。

中国有句老话叫磨刀不误砍柴工，创业公司开展商业化的过程体现的尤为明显，有些创业者会盲目自信和盲目乐观，以为自己产品做出来就什么问题都解决了，殊不知商业化的过程要比产品研发的过程复杂很多，因为前者是企业的内部问题，后者是企业和市场及客户交互的问题。多在流程梳理和优化方面投入些时间和精力再去扩大规模，远比规模大了推倒重建要高效得多。

5、产品商业化基础工作准备完成，包括产品价值、卖点提炼、案例包装、销售话术、宣传物料等，具备培训和输出条件。

上一点是根据客户生命周期来检查是否能够给客户提供完整价值了，这一点则是根据销售必要条件来评估是否可以通过渠道模式来大规模开展业务了。后面我们会讲到代理商的选、育、用、留等，销售培训赋能是代理商“育”和“用”的重要组成部分。厂商的目标是快速商业化、是业绩规模快速增长，我们不能指望代理商群体一开始就具备这些能力和积极性，无论如何厂商要输出第一版的产品价值、卖点提炼、案例包装、销售话术及工具包等，代理商才能尽快开展业务，并按照这些思路在后续业务开展中不断完善和优化。

6、创始人和合伙人具备生态思维，能清楚地甄别公司自身优劣势以及行业和产品特性等。

这一点虽然放在最后来讲，但实际上是所有条件里最重要的，也是厂商采用渠道模式能否最终取得成功的分水岭。目前市面上大部分创业公司的创始人都是技术或产品背景，大家对销售这件事情的认知比较浅，对销售体系建设过程中的容错率比较低，但是自己能否清醒地意识到这一点却是非常难的。我们在上一篇中提到，直销模式和渠道模式没有绝对的对错，所以很多老板会在这两种模式中不断尝试、不断推翻、不断纠结，经常是觉得哪个简单就先用哪个，业绩增长遇到瓶颈了就换另一个模式去做，或者是新加入高管擅长哪个模式就重点做哪个模式。

从我目前接触到的公司来看，渠道模式比较成功的企业基本分为两类：一类是创始人一开始就想的比较清楚（什么地方建直销团队，什么地方用渠道模式），愿意用做生态的思维来开展商业化，布局全国的销售网络，并且在企业做大的过程里能够经得住各种诱惑和各种打击（例如CFO更关注利润率就会倾向直销模式，例如代理商犯错带来的品牌美誉度伤害等）；另一类是在企业发展到一定阶段，老板和高管团队感受到直销模式的业绩瓶颈或管理压力，能够快速启动渠道模式并能做好两者的资源互导和协同发展（例如人才输出、培训输出、销售线索输出等）；

渠道模式能够成功发挥价值的企业都有一个共同点：老板对渠道模式的优劣势有了充分地认知，对厂商自己擅长什么不擅长什么有了清醒的认知，能够找到优秀人才来搭建和管理适合自己业务的渠道体系。

小结：渠道模式不适合厂商做小白鼠测试，其优势和价值在批量复制和规模化扩张的阶段才能得到最大化体现和发挥！