一个公司最牛的部门是哪个？不同的公司给出的答案，可能是不一样的。但要说公司哪个部门最憋屈，承接客户的炮火最多，那一定是客户服务部门。

因为一旦产品质量出了问题，消费者的负向反馈都会轰向客服，而当接连被投诉的客户服务部门，无力解决客户问题时，“背锅侠”在劫难逃。

如果再加上公司最近快速增长，但是产品质量不稳定，那么对于客户服务部门来说，简直就是灾难了。

对客户来讲，是客服服务无力，实际上，客服也哭诉无门。

客户服务的四大“怕”

吉德林法则说：认识到问题就等于解决了一半。

华为消费者业务CEO余承东，也曾在一次质量大会上发言表示：到客户一线去，不能坐而论道，必须起而行之。

只有经过一线调研，才能了解产品质量的真实状况。想要深入了解公司的产品质量如何，最好的方法就是体验一天客服热线，听听客户的真实反馈。

总体来说，客户服务会面临四种共性难题：

 第一大怕：质量问题出现了，故障排除不了，客户追问，却没法答复。

行业内某知名通讯器件供应商，设备调通后，看似可以正常运行。但客户在使用过程中发现，每隔一段时间，信号就会掉2-3分钟，严重影响效果。

虽然这个故障在内部测试没有问题，但客户现场却排除不了，客服人员着急也没有用，只能不断给客户解释和道歉。

 第二大怕：同样的问题，不同产品重复出现。

近期，小家电市场异常火爆，各类小家电新品推陈出新，层出不穷，你方作罢，我登场。

然而，某家电企业客服却很郁闷，因为上个月刚刚推动内部，就X2型产品的脱胶问题，给到客户一个满意的答复。但今天，又收到大量客户的投诉反馈，说X3型产品又脱胶了......
什么时候，公司同样的问题才能不反复出现呢？

 第三大怕：客户已经火烧眉毛，公司无暇顾及，迟迟得不到响应。

还有一种常见的情况是，销售终于突破非常重要的大客户，虽然只是采购了一个小批量的新产品，但这是下一步重大合作的信任基础。

现在产品质量出了问题，反馈到研发，但是，这个产品开发团队的开发资源已经释放，正在紧张地开发下一代产品，没有时间兼顾客户反馈回来的“小问题”。

 第四大怕：质量出现问题，客户需要正式的反馈和解决方案，比如问题8D分析报告。研发部门迟迟给不出来，给出来了，经不起客户推敲，又被打回。

两年前，我开始服务于某激光功率部件供应商，他们设计产品的寿命为20000小时，批量供应抽检10件后发现，200小时后，有1件功率显著下降，于是，客户询问故障原因。
研发翻来覆去找原因，分析故障原理，就是找不到根因，也不能给客户准确反馈故障的范围。

这四种情况，客服被夹在客户和公司之间，安抚客户没有问题，但只能治标不治本，拉动公司内部资源，却也无从下手，最后成了夹心饼干，“两面不是人”。

对于客服来说，损失的可能是工作带来的不开心，但是当客户发现，质量问题根本得不到解决的时候，企业的品牌和公信力就要大打折扣了。

当消费者不再信任公司，当“质量差”成为了一家企业的标签，结果可想而知。

赢得掌声的四大“法”

无论企业的规模大小、行业属性，关于客户服务部的工作，都明确指向了解决客户问题，满足客户需求。

但解决产品问题的落脚点本身，永远还是产品真正的质量。只有产品质量过关，企业核心竞争力和品牌影响力才能在市场上赢得尊重和掌声。

面对重重质量问题，客服部门已如履薄冰，那该如何有效地开展工作呢？

首先我们要知道的是，客服体系工作的两个层面：

一、端到端的协同机制

客服的基本工作是第一时间响应客户需求，快速解决客户问题，给客户带来好的服务体验。因此，要对客户不同的问题建立分层分级的处理机制。

比如，根据反馈内容的紧急性、重要性，分为一级二级三级，不同等级设置不同的SLA（服务水平承诺）要求，包括响应时间、解决时间、服务内容等。

一般情况下，我们希望大部分问题在客服体系闭环，以追求最高的效率；但当涉及产品缺陷或难以定位的疑难问题时，就需要有机制保障，有效地驱动研发维护团队共同解决问题。

这就是我们所说的端到端的协同机制。在标杆公司，是通过ITR流程，完成客户问题到解决方案的完整过程。

二、建设围绕客诉率下降的质量管理体系

虽然，客户问题的入口和解决方案的出口都在客服团队，但对于产品质量问题的彻底解决和举一反三，主要工作还是在后端。质量问题的真正解决，依旧是要集公司之力。

怎么做？从标杆企业提升客服质量的做法中，我们或许可以有所启发：

1、客户的声音是质量改进的源泉。
建立顺畅的客户声音反馈渠道，是以客户为中心理念的践行和落地。在标杆企业，有一系列的例行机制，来保障客户声音顺畅地传递回来，并得到有效的闭环管理。
如：

每年例行地组织客户回访，并形成客户回访报告；
组织用户大会，邀请重要的战略客户，不留情面地痛斥各类质量问题；
例行组织各类服务标准review会，确保各类质量问题都得到良好的闭环。

2、建立固定的问题处理团队，及时有效处理客户问题。
优化研发团队的排兵布阵，明确开发团队要端到端负责，避免开发团队人力释放后，问题没人处理的现象。

对内，明确研发部门的责任是交付端到端质量稳定的产品，而不仅仅是完成一项具体的开发任务；
基于研发团队各模块的端到端兜底责任，给每个模块研发团队提出，端到端能力建设和能力持续积累的要求，促进能力在研发队伍中，不断地积累沉淀，从而形成有效的组织资产。

3、构建基于客户视角的质量度量体系。
没有度量就没有管理：度量是质量管理的作战地图。凡是不可描述的，就不可度量，凡是不可度量的，就不可管理。对质量进行有效的管理，建立客观，反映业务实质的度量体系。
建立质量的基线数据，对产品团队要求每年改进20%-30%，持续提升质量。

4、建立完善的质量管理机制。
通过奖惩机制解决动力问题，通过领导参与和持续改进解决活力问题。

建立质量责任制，明确质量的第一责任人是业务一把手。构建奖惩机制，红黑榜，绩效考核的质量否决，干部质量末位。

商品出现质量问题，是客户最不能容忍的，如果处理不好，客户就会流失。

客服部门要摆脱四处救火的困境，就需要企业重视起来，尤其是一把手。

借助这四招，妥善处理产品质量问题，建立行之有效的客服质量管理体系，让产品从负反馈的循环中跳脱出来，从而支撑企业的长期有效发展。

终端质量 PK 一线客服
当今社会，企业的客服服务与客户期望值之间仍存在着不小的差距。客服为什么总是解决不了客户的问题？

表面原因，是客服人员能力和支持能力的不足。客户服务部在实际工作中，不具备管理权限，无法有效管控产品质量。在传递客户声音过程中，也必然涉及企业内部多方。

更深层次的原因，是以解决客户问题为导向的产品质量、产品交付失误。

当深挖到底部，我们就会发现，是企业质量流程机制的缺失或失效。

实际上，只有真正理解客户服务真谛的公司，才知道保障生产产品质量的核心要义。

将质量革命进行到底，在此基础上通过设置客服岗位、招募和培训合适的人，才能发挥出他们的价值。

客户满意度处在安全区的企业，必然是以客户为导向的，但同时也会意识到，客服部门不是单一的服务部门。

客户满意度，可以用完善的质量流程体系不断优化提升。

当产品质量能够最大程度地挽留住老客户，开拓新客户也就水到渠成了。一旦构建出以质量为核心竞争优势的能力，那么企业终将赢得未来市场的胜利。

来源：乔诺之声；作者：肖隽忠，袁菁