编者按:

销售对于任何组织来说都是非常重要的，因为它是能够给公司带来持续利润和现金流的喇叭口。

魏真，作为乔诺商学院营销管理首席专家、华为公司原地区部副总裁、EBG全球渠道销售总裁，带领我们共同探讨“没有拿不下的订单——打造以客户为中心的销售铁军”，从三个方面来解构如何建设一支有效的作战团队，如何构建立体全面的客户关系平台，以及背后的底层逻辑和价值观。

以下为正文：

打造以客户为中心的销售铁军

首先，战略，简言之就是有限资源下的取舍。这里的资源包含人力资源的投入、资金的投入、组织建设的投入、伙伴选择和培养的投入等等。一个公司能不能长期而一贯的用一套比较稳定的方法论把战略抓好，就决定了这个公司能不能长久的活下去。可见战略对于公司都是非常关键的。实际上，战略就是要创建一个价值独特的定位，并由此来引领企业内部的业务运营。

那么，销售最重要的一个素质就是要看清楚方向，把握好节奏。但是，谁都不是算命先生，不太可能将未来的发展路径都看得清清楚楚。

因此，华为任正非就提出了一个概念：在方向大致正确的前提下，要敢于依靠创新，甚至依靠企业家的直觉，大胆的前行。企业本身也要有试错的勇气和包容心，销售需要洞悉人性，透过现象看本质。只有洞察人性，理解人们行为背后的动机，才能够有效地激发客户的兴趣和信任关系的确立。

我们在想战略的时候，要跳出以前的框架和思维模式，站在后天看明天，想今天，同时不要被现有的资源和能力所局限，限制了我们的眼界和格局。

另外，我们所有的组织、流程、运营和管理都要对准一个目标，就是以客户为中心，为客户创造价值。因为只有客户成功了，我们才能成功。

在价值的利益链条上，我们首先要先利他，要保证为客户创造价值，让他在与竞争对手的竞争中能够取得胜利。

同时，每个公司都需要双轮驱动，也就是我们所说的研发和市场拧麻花式的前行。

还有一点，就是不要眼高手低，也就意味着格局要大，视野要广，我们要手沾泥土，要认认真真、踏踏实实做好我们销售的一些基本动作。

在任何企业的变革里，我们都知道企业要做一定的转型，因为每个公司的战略思维都不是说走一步看一步，而是依靠创始人和核心管理团队，要对企业的发展有一个清晰的顶层设计。要是以外部的市场扩张来带动内部的组织建设，那么这个出发点就是以生存为底线的管理体系，以及一切都是对准客户，以客户为中心。同时也不要限制了我们的想象力。

所以，从战略制定到战略执行各个环节都要在各个层级达成共识。实际上战略的形成就是从上到下和从下到上的反复运作之后达成的共识。因为只有我们的基层员工参与了战略的制定，在执行的时候我们才会认真的去贯彻。否则就是一个外力嫁接给我们的所谓战略，一线是没有人愿意去执行的。

另外，通过战略解码，将公司的战略逐步分解为年度的重点工作，进而将这些工作更具象的分解成各个部门的KPI考核指标以及个人的PBC指标。

PBC（Personal Business Commitment），也即个人的业绩承诺，最终要实现上下对齐、左右拉通、内部协同，力出一孔。所以我们看左边的模型正好是倒三角，就是CBA。

     第一点，以客户为中心，这也是最重要的原点。
     第二点，回归业务的本质，也就意味着企业一定要聚焦在自己的主航道，做自己最擅长的事情，不要发散业务。
     第三点，架构牵引，就是组织的架构要能够支撑业务的扩张和业务的运营。

企业要想实现可持续的发展，第一个竞争力其实就是企业的业务要上规模。因为有了规模，才能够赢得时间窗，我们再回头才能够有机会去细化公司的业务管理和业务运营，不断地提升效率和效益。

此外，每个企业都要有自己的文化内涵和概念。比如说，以客户为中心和以技术为中心，这两个是不矛盾的，也就是我们刚才提到的双轮驱动。不论是以客户为中心，还是以研发技术为中心，这两个组织要进行拧麻花式的前进，要互相促进。

另外，我们在宏观的商业模式上，有一些我们是用的直销，甲乙方直接签订合同。但很多的情况下，我们是通过发展渠道的合作伙伴来共同地去拓展最终的大客户。

所以，任正非就提出了一个概念，也是学四川成都的都江堰，要深淘滩，低作堰。真正的目的就是在与合作伙伴合作的过程中，要有利他思维，一定要让渠道的合作伙伴赚到钱。如果渠道伙伴赚不到钱，就不会有人愿意跟我们长期、一条心地去打市场。

同时，战略在方向大致正确的前提下，我们还要定策略，抓机会，进而牵动我们组织内部的业务运营，也就是激发组织内部的活力，实现长期有效地发展。

华为销售体系的发展历程，可以分成5个阶段：

     第一个阶段，就是农村包围城市。其实这是一个不得已的选择，因为在当时的情况下，各个省邮电管理局的省分公司都是进行集采，而当时华为的力量比较弱小，品牌的影响力也很低，没有机会参与所谓的市话网以及省网的格局的建设，只能被迫的选择从农化局开启市场拓展之路和生存之路。

     第二个阶段，就是关键里程碑的2005年，在这一年华为海外的销售额第一次超过了国内的销售额，其实这也是一次被动的出海扩张的经历。因为在2003年到2004年，华为加紧了在3G的布局，在3G的研发上持续几年累计投入了接近30亿人民币，但是由于国内迟迟不发放3G牌照，华为在国内已经撑不下去，出现了生存的危机，所以只能去海外的3G市场去攻城略地。2005年，华为开启欧洲之旅，此外还在中东、拉美和亚洲进行了积极的布局，才让在3G上30个亿的研发投入逐步的有一定的现金流的回流。

     第三个阶段，从2006年开始到2012年，华为大规模地开始引入西方的流程，不断的优化管理，实现了组织转型。这也是华为在海外市场的拓展过程中，能够比其他国内公司走得更远、更长的一个最重要的原因。华为虽然是个本土企业，但无论是在研发的流程上、IPD流程、供应链的ISC流程，还是在财经的IFS流程以及市场的MCR流程和LTC流程，都是西方国际化的大公司和咨询公司来做的设计，这就保证了华为在内部的业务管理上，实际上是一个比较西方式的管理，并且在管理的语言上和管理的流程上，很容易跟西方的客户进行对接。

     第四个阶段，2013~2019年，华为进行了几个大BG的独立运作。比如我们负责非运营商市场的企业网独立出来，手机业务的终端事业部也逐步独立出来，2017年随着AI大数据和云业务的发展，华为又成立了Cloud&AI BG，2019年又独立出来一个车联网的BU。这些都是华为在逐步走向市场的过程中，顺应科技发展及市场客户的潮流，不断调整自己的组织，去适应客户的需求。

接下来，我们看一下华为的销售方法。

     在初创期，华为的客户经理是典型的独狼模式。最开始华为没有流程，凭直觉、靠体力，销售员要嘴甜腿勤。

     第二个模式，随着业务量越来越大，我们的销售人员从不规范化要逐渐地走向规范化，就出现了客户经理+产品解决方案经理的“1+1模式”，也即狼狈模式。客户经理就像狼一样，前腿发达，产品解决方案经理就像狈一样，后腿发达，这样狼狈组合就能够敲开客户的门。

此外，华为还有三板斧，主要指下面的技术交流、样板点参观和总部的参观和考察。我们也对一线的销售人员进行持续的赋能培训，比如一指禅，就是把产品的主要卖点和能给客户带来的价值浓缩成1页A4纸，让我们所有的销售在出门拜访客户的时候，第一是理解内容，第二背得滚光烂熟，这样在客户那里，我们的语言就能够统一。

     第三步，我们进行再一次的经验提炼，提炼出营销的四要素：客户关系、解决方案、交付、融资与商务。

华为在后期的规范化管理中，在各个阶层都要贯彻执行营销四要素，同时在我们的销售管理里，比如说Pipeline管理，重大项目的管理，我们就更加规范。比如我们的立项、项目分析会、标前分析会、标前引导，一直到最后我们项目的总结会、项目的复盘和项目的案例提炼和知识的固化。

     再往后，随着我们走向海外市场，也出现一个情况：销售人员是一个大喇叭，很多东西宣传有些超前，而这些超前的宣传导致我们的售后服务兜不住底。所以，这时候就出现了服务的前移，要把服务经理尽早的介入到售前的销售工作中，就形成了我们所说的铁三角模式，就是客户经理+产品解决方案经理+售后服务交付经理。

后来，我们开始在企业网就是非运营商市场，比如电力、交通、银行、教育、医疗这些行业部门，在做项目的时候引入了合作伙伴，所以逐步的我们从铁三角模式又过渡到了铁四角模式，也即客户经理+产品经理+交付经理+渠道经理。

近几年，华为一直宣传在大平台支撑下的铁三角/铁四角运作模式以及培养精兵策略，这就需要我们的组织前端要前移。同时在一线的前线组织，我们也要进行充分的授权，这样才能在一线快速地响应客户的需求，及时洞察客户战略的变化。

客户关系是拿下订单的基石

     到底什么是客户关系？

提到这个问题，大家可能脑海里有各种各样的答案，就是陪吃、陪喝、陪聊，跟客户套近乎，跟他能够形成一定的朋友关系，那么做项目就容易了。这个答案实际上比较片面。

客户关系实际上就是一个企业为了达到其经营目标，实现商业的成功而主动与客户建立起的各种联系。这种联系可能是单纯的甲乙方的交易关系，也可能是双方为了某种利益而形成的战略联盟。

案例：比如说，两家公司成立合资公司就是另一种关系。另外，如华为跟中国电信之间，正常的情况下，华为是乙方，中国电信是甲方。但是如果华为去购买中国电信的网络资源，比如我们在总部的平台的 WiFi资源或者移动资源，就相当于它们俩的关系进行了置换，中国电信变成了乙方，华为变成了甲方。所以，我们会发现在一定程度上它可能不是固定的。

     客户关系有什么特点？

第一，从定义我们可以看到，客户关系一定是有目的性的。

第二，客户关系一定是有成本的。因为我们要投入人力、物力、财力、组织等等资源，要去跟客户建立友好的合作关系。

第三，客户关系是相对的，有可能还会出现甲乙方位置关系的互换、角色的互换，甚至甲乙方联合起来。

案例：比如中国电信和华为合起来一块共同的为中国铁路和中国银行提供服务，相当于他们俩变成了合作伙伴。

第四，客户关系具有一定的变化性，是动态的，不是静态的。这意味着作为一个好的客户经理，在与客户建立联系的同时，一定要维系好客户关系，否则很可能会造成虎头蛇尾。还有一个情况，我们本来很好的关系，后来由于自己的一时疏忽，造成客户关系的下降。所以，客户关系它不是静态的，而是动态的，犹如逆水行舟，不进则退，需要经常用心去维护客户关系。

     在我们做客户关系拓展的过程中，或多或少都会遇到一些典型的问题。如下所列到的两多、三少和四无。

比如，我们有的时候会缺乏系统化的客户关系管理的整体方法论。

我们的关键客户关系掌握在一些销售精英手里，意味着销售精英好，客户就能拿得下，订单就能拿得到。但如果销售人员能力差，就拿不到订单，也做不好客户关系。所以，这个客户关系就变成了一个个人的资产，而不是公司的资产。

此外，有一些销售人员跳槽，工作出现变动，我们与客户关系可能就会发生雪崩或者滑坡。

我们既然做客户关系，目的只有一个，就是为了销售额，具体一点就是分解到项目的成功，提升项目成功率。

但是我们也会发现，由于没有客户关系的支撑，或者对客户的无论是战略、组织、采购各方面都不熟悉，那么真正到了项目里，就变成投标的时候拍脑袋，投完标以后拍大腿后悔。由于缺乏资源、信息，基本上是盲打，所以经常会是惨胜。

     客户关系的类型有哪类？
第一，关系型营销。
第二，专业型营销，也即要懂专业的知识。
第三，顾问式营销，也即需要做客户的顾问，能够循序渐进地找到客户的痛点，提供解决方案。
第四，价值型营销，也即能够给客户要带来价值。

我们认为不论是关系型、专业型，还是顾问型、价值型，现在的销售要把这些类型都混在一起，最终给客户提供价值，也就是在价值创造和价值传递的过程中，与客户建立一个良好的客户关系。

我们的销售也从过去的重视所谓的销售技巧逐步转到重视销售内容，从重视销售人员个体能力逐步转变为重视整个销售组织能力，从过去重视解决方案逐渐开始落到关怀和重视客户的战略和客户的KPI考核指标，从重视单个项目的出发点到逐渐地重视客户的战略转型。

     客户关系能够给客户和企业带来什么价值？

一个企业最基本的诉求是活下去，而活下去最本质的诉求就是一定要盈利。因为只有在保证盈利的前提下，企业才能够进行下一步的市场拓展，实现业务的稳步增长。所以盈利加上增长，是企业在商业运作中最根本的一个诉求。

但是，在扩张过程中和盈利诉求的基础之下，必然会遭遇到各种竞争，因为竞争对手也是需要实现这两个目标。

     如何能在竞争中保持核心的竞争优势？

这必然要依赖坚实的客户关系。没有客户关系的支撑，一切都是浮云。再好的解决方案，也会遭遇到酒香也怕巷子深的悲剧。

所以，我们说客户关系是了解客户的需求的基础，也是制定客户化解决方案的基础，同时又是能够保证我们在项目竞争中赢标的一个基础。另外，如果我们签了单以后，它也是能够保证项目顺利交付的基础，以及销售回款能够顺利回笼的基础。

而客户关系管理的核心是做好客户选择。因为客户关系对细枝末节的所有的客户都要管理起来，我们最终还是要把我们的价值资源倾斜到价值客户上，我们要筛选出和定义出谁是我们的价值客户，所以在客户选择上就非常的关键。

     客户的选择是不是人云亦云？

案例：比如说，我拿到竞争对手的客户清单，我就拿来主义，抄作业，他的客户就是我的客户。

其实，能够拿到竞争对手的客户清单是件好事，但是如果我们东施效颦，不考虑自身的因素，不考虑品牌组织，也不考虑我们团队的能力和资源能不能匹配，就盲目的照搬，很可能会出现很大的销售误区，因为这跟实力息息相关，比如说我们当时是市场拓展的小白，还是已经是成熟期，是龙头老大，不同的情况在客户选择的标准和战略出发点上也会完全的不同。

所以，我们在客户的选择上，要客观一些，甚至可以用一个词“门当户对”来比喻也不为过。

     以客户为中心绝对不是一个口号，它需要贯彻到我们销售行为的方方面面，其实也是跟企业的价值观息息相关。

比如说 IBM的价值观就是创新为要，客户为先，诚信负责。

那么，到底什么是价值观呢？

我觉得价值观有一个非常浅显直白的定义，价值观就是驱动员工在不被告知的情况下，能够凭借着自己对公司价值观的理解，做公司期望我做的事。

所以，我们说一定要将以客户为中心作为销售的首要原则，否则根本无法从思想到行动实现统一。因为只有客户成功了，我们才能够成功，才能够实现持续的增长。

构建立体式的客户关系体系

如上所说，客户关系是拿下订单的基石，因此我们也要构建一个均衡、稳步、全面立体的客户关系平台。

而构建立体式客户关系体系，犹如搭建房屋一样，意味着我们要将客户关系进行分层分级的管理。

如上图，我们看到，房子有柱子就是关键客户关系，下面有地基就是普遍客户关系，上面有房盖叫组织客户关系，这三层客户关系其实是相辅相成的。

首先，任何公司去做客户关系先关注的一定是关键客户关系的建设。它是一个最基本的条件，也是我们项目成功的关键，实际上就是要先做打点。

其次，就是普遍客户关系。任正非总结了华为客户关系这么多年能够成功的原因，说白了就是我们的普遍客户关系。

普遍客户关系有两层含义：
第一层含义指的是在基层，我们要建立大量的拥堵粉丝以及我们的线人。
第二点是指我们的客户关系不要仅局限在市场部、采购部或者财务部，还要延展我们拓展的范围，比如说我们跟客户的战略规划部、技术选型部、研发部、生产部、采购部、售后服务部等都要形成强烈的捆绑。

普遍客户关系的建设需要长期的经营和维护。当我们有了普遍客户关系，其实就是建立了口碑，这个口碑的文化也就是我们所说的众口朔金，非常重要。

在这之上，我们就需要建立组织型客户关系。组织型客户关系才能够真正实现两个公司之间在战略、组织、流程上对标，形成真正的共振。组织型客户关系是很费工夫的，所以不是轻易一个客户就可以去建组织，确定客户关系。只有对那些大的战略客户，我们才去建组织型客户关系。

华为有一个很重要的流程，MCR流程，Manage Client Relationship， 就是管理客户关系。它分为几个重要的模块：
第一，首先客户群的管理要制定战略。
第二，要制定与管理客户关系计划。
第三，要管理好客户的接触和沟通。
第四，要管理客户的期望和满意度。
第五，要管理客户的信息。

这里还有一个引入的流程，就是制定与管理客户群DSTE，它实际上是一个战略流程，从战略的驱动到战略的执行，是紧跟我们客户关系建设的流程。

     接下来，我们了解一下客户决策模式分析。

第一，是集采和本地采购。

案例：我们看到的中国的三大运营商，他们目前统谈分签，就意味着实际上我们首先要在总部的集团（如中国电信集团）先入围，先拿到门票或者船票，入围以后，我们还要进行分公司（如河北分公司）的业务拓展和关系的构建。如果我们不能够跟河北分公司的计划建设部确立良好的关系，那就意味着河北分公司不上报我们公司的名称，也就意味着我们即使进入了名单，也永远是静止状态，不能形成上下的捆绑。所以我们既要做集团的采购入围，又要做各地分公司的客户关系，保证客户各个分公司能够上报我们厂商的名称。

第二，是一把手决策和集体决策。一把手决策其实在亚洲市场是非常典型的，基本上以一把手决策为多。集体决策在北欧市场比较典型，一把手往往不干涉项目组成员的判断以及他们的建议，基本上会听从项目组的判断。

第三，是商务优先、技术优先、关系优先。

商务优先，说白了就是谁便宜我就用谁的。在这个全世界里面，其实有两大价格的低洼市场，一个是印度，一个是台湾。

技术优先，这个非常容易辨识，一般是市场里的老二，它为了跟老大形成差异化的竞争，会比较激进，很可能会选择一些新的技术或解决方案，出奇兵，形成突围，所以会选择技术优先。

关系优先，这个也很好理解。比如说我们跟客户已经形成了业务合作，其实两个公司之间非常熟悉，无论是对公司的产品、文化、战略、流程，还是订单售后服务流程都非常熟悉，这时候就形成了很强的信任度。这种信任是通过多年的多次订单的交付形成的，客户的粘性很强。一般情况下，在没有大的组织变动或者市场滑坡的情况下，客户还会依然选择老的供应商，所以是关系优先。

第四，在组织架构里面也会根据项目的金额也会有差异。比如说项目在500万以下，总监级别就可以做决断，但是如果项目超过了500万，可能就要上报副总裁审批，超过了2000万，可能就要总裁来审批。所以根据项目的规模不同，它的采购模式和决策模式也会不同。

另外，根据产品的类别不同也是一样，如有些业务部门就负责电源的采购，有些业务部门就负责路由器交换机的采购，有些可能是进行空调的采购，这些都是类别不同，也是一个组织里面不同的业务部门，我们要搞清楚谁负责不同的项目和不同的类别。

第五，政府类项目和融资类项目。这一类主要是随着一带一路，我们走出国外，中国的国开行和国发行会给亚非拉一些不太发达的地区提供无息贷款，也即双优双带的项目。我们国家政府给了贷款，所以也要求当地国尽量选用中国的厂商的设备和解决方案，所以我们如果是做这种政府项目、政府融资项目可能就需要和当地大使馆、经商处都要有联系。

第六，回款和验收，这对企业是非常重要的。因为没有签验收，我们的回款就会有很大的风险，所以在关键的决策点上，我们要搞清楚客户的决策人。

     关键客户关系拓展有四个步骤：第一，知己知彼，第二，建立连接，第三，积累信任，第四，施加影响。

首先，要“360度”深入认识客户，寻找连接点建立关系。

任何客户，尤其是CXOlevel的人，都是有共性的。不论是A公司的CFO还是B公司的CFO，他们无一例外都有很多的岗位、社会角色等方面的共性，比如说都关注公司的运营风险、投资和回报率、企业内部运营效率的提升、组织运作成本和风险、未来的发展方向、技术的演进、行业的趋势等。但同时由于他是不同的个体，每个人的教育背景、家庭生活环境等外部因素也会造成这些人有或多或少的差异性。

所以，我们在跟CXOlevel的人打交道的过程中，通过观察既要发现他的共性，同时也要深度挖掘每个人不同的背景信息，发现它的特性。我们要对客户进行“360度”的考察。

第二步，叫知己知彼，多方面认识自我，做个能让客户欣赏的真实的我。

我们如果要去做客户经理，其实是需要认真的反思自己，要认识自己的长处和劣势，知道劣势怎么规避，长处如何发挥。如果我们不能想清楚自己是谁，就很难在出去见客户的时候，让别人也认识到你的闪光点。

但是作为一个年轻的销售，有些人可能不够自信，很可能早期的做法，就是客户喜欢什么，我就喜欢什么；客户希望我是什么的人，我就努力包装成什么样的人。但我们不能永远都像一张白纸一样任由客户来换，我们要快速适应环境，同样也要坚持自我做自己。如果一个CEO愿意把你当成一个平等的个体进行交往，那么对于他来讲，肯定是个体能够带来价值，可能他也认同你的知识、能力、价值观，或者是喜好。

所以，我们自己一定要客观审视自己的内心，清楚自己的长处和短处，同时找到改进的方向，不断发挥自己的优势，同时一定程度上也要去补自己的短板，逐步地找到与客户连接的一些技巧。

第三点，在工作中积累信任。

客户关系归结到底其实就是两个字，就是建立信任的关系。

而建立信任的关系，要做到三件事：

第一，对遗留工作的跟进处理。一定要认真响应客户的需求，要急他所急，让他感觉到你是真的在意他。

第二，提交有价值的解决方案。要理解客户的痛点，理解客户的战略，才能提供有针对性的解决方案。

案例：举个例子，我们很多销售一去见客户，就会给客户说我们在世界什么排名第一，我们什么产品在哪里出货量第一。但其实，这些话跟客户并没有多大的关系，也不能够引起客户的兴趣。因为你的好在你身上，如果不能给我带来价值，不能解决我的问题，不能让我在与我的竞争对手的竞争中处于竞争的优势，我觉得你说的这些东西都是没有用的。

第三，对交付项目的高质量履行。我们很多销售人员很在意售前的一些动作，如标前的引导、战略的对标等，另外在价格上也有竞争力，这些做得很好，签订了合同。但如果我们的交付出现了问题，基本上就是做一单砸一单，那么好不容易结交下的客户很可能会由于失败的交付造成客户对我们的失望。在交付之前，我们所做的都是paper work，纸上谈兵，只有真正的交付才能验证原来所说的方案、提到的价值创造能不能实现。

所以，我们只要做好三点，一切以客户为中心，设身处地的为客户着想，那么就是建立信任的基础，也即是小事要做到位。每一个小事都要做到完美的话，它就像是一串珍珠，最终在客户心目中你就有非常高的价值，并且客户很可能会觉得很依赖你，甚至认为你就是他一个公司的编外员工，什么事都会想到你，都会问问你。

这种信任是需要从前到后逐步磨合的，也就意味着我们售前售后要形成销售的闭环，要形成良性的互动。售后服务好，也可以为我们下一次的销售带来了商机。

那么，怎么样累计信任？

其实，客户对我们个人的信任是由工作信任中循序渐进而来的。

但在建立关系的时候，我们也要把握尺度和边界。我们要保持对客户始终如一的尊重，不能因为我们跟他熟悉，我们就拍着人家肩膀称兄道弟，忘乎所以，很可能我们过去积累的客户的好感，就是在一次交往的过程中全部鸡飞蛋打。

给大家建议两个词：不卑不亢、有礼有节。我们一定要约束好自己的行为，我们都说做客户关系就像逆水行舟，不进则退。如果我们疏忽了，比如说签了一个单，下一张单还没来之前，我们有两三个月左右都不再去客户那，他一定会觉得你就是个势利眼儿，有项目就来，没有项目就不来。

所以，如果我们做客户关系，要用心，并且要腿勤。在没有项目的时候恰恰是好的时机，因为在没有项目的时候，你能跟客户聊聊战略、对行业的看法、对公司未来前景的前瞻性预判，这些对我们都很重要。

我们有的时候眼界过于窄，过于聚焦，只是放在项目上，没有把这个格局放得更大一点。说句玩笑话，我们都是具有鸡的理想，却没有鹰的格局。建议大家还是要站得更高一点，看得更远一点。

第四点，施加影响的策略。

我们经常说，客户关系如信用卡，持续使用，及时归还，常用常还，这样信用等级才会越来越高。

而施加影响无外乎就是到了最后项目要收官，需要跟客户提一些条件，或者是问客户一些非常敏感的信息，比如涉及到客户对竞争对手、友商的一些态度，对我们的哪些地方认为好，哪些地方认为不好，评标分数是怎么设置的？评标小组大概有哪些人员？

这个时候有很多的销售不敢去问客户，他害怕问了这些敏感的信息，就破坏了过去3~6个月跟客户建立起的这种友好的关系。

但是我们刚才讲了，做销售首先要勇敢做自己，既然我们跟客户已经做了这么多的铺垫，你应该对客户与你的关系有一定判断，到了这个节骨眼上，我们的确是应该要问客户一些敏感信息。这些敏感信息的问，到底是在什么场合，什么时间、什么地点，就有一定的技巧，这个大家可以自己去思考，但是动作一定要有。

还有一个非常关键的问题，就是我们要全面的梳理关键客户关系的作战沙盘。

一般，客户关系有如下几类：
第一，高层客户。首先一定是要有钱的、有权的、有影响力的才是我的关键客户。
第二，难点客户。有些客户可能确实跟既有的厂商合作非常好，所以很可能对我们设置了很高的门槛，拒人千里。
第三，明日之星。
第四，退休客户。
第五，新领域的客户。
第六，流动客户。

案例：举个例子，比如我们做中国电信，有一个局长从河北电信调到了浙江电信，他依然是我们的客户，只不过就是这个客户关系从张三客户经理转移到了李四客户经理。对于公司整体内部来讲，我们要对流动的客户做到全方位的把控，避免丢失掉以前既有的客户关系优势。

这里关键要强调两个客户，一个是明日之星，一个是退休客户。

明日之星，意味着潜力股，尤其是在工作中总监对一些基层的工程师，甚至基层工程师骨干，可能非常的重视，你就要关注这些人，因为在光照不到的角落里，可能就潜在着很多未来高管的培养对象。所以，在这里就要对这些明日之星进行识别、培养和酝酿关系，并提高互信。

还有一个就是退休客户，这些退休客户大家一定要关注，但不是每个退休客户我们都要去维系，我们一定要维系那些当时在位的时候就有很好的口碑，人品很正，业务能力很强的。这些高层客户在退休的时候，他会有很大的影响力。如果人走茶不凉，不是那么势利，尤其是节假日的时候多去拜访走动一下，这些退休客户会非常喜欢我们。他在位的时候问一些敏感的信息，比如公司内部的权力斗争，公司内部的一些决策的方式，他可能不愿意说。但当退下来时，他很寂寞，这时候我们经常去互访一下，你就会发现这些老同志会告诉你一些窍门。另外如果有一些搞不定的客户，正好这个客户是老领导提拔的，并且他们俩关系确实好，我们就可以让老领导帮助我们穿针引线，打打招呼。

普通客户关系规划要点：
广覆盖，无论是技术部、采购部、财务部、合同商务部、供应链、工程交付我们都要去接触；
烧冷灶，发现明日之星。
另外，要有强预算，提前考虑好费用预算。
同时，要明用途，在信息收集方面要做好档案管理。

提高普遍客户关系主要是从四个方面：
第一，我们要实现技术评标的领先。
第二，要保证信息渠道畅通，
第三，交付的成功和改善合同的盈利情况。
第四，品牌的忠诚度要提升。

这四点里面，我们都知道信息畅通非常重要，因为我们要在基层建立，最好能多建立几个coach，这些coach的信息能够进行的交叉互验，也对于我们把握客户的动态以及竞争对手的动态非常关键。

这里面也涉及到了知己知彼，我们不能光看自己的一些销售动作，还要关注对手在近期干什么，比如近期对手的高层来拜访了客户的高层，近期对手与客户进行了一次高质量的技术交流，客户近期去竞争对手的这个公司进行了考察……

此外，还有交付，就是在售后要形成闭合的环。如果我们不能够跟基层搞好关系，就会面对小鬼难缠的局面。如果在验收环节，这些基层的“小鬼们”吃等卡要，就会造成我们回款出现很大的风险。还有一点就是谁都不能保证自己厂商提供的产品解决方案能够完美，能够完全像我们在标前所宣称的那样，所以就意味着实际上在交付和工程验收的时候，或多或少都可能会出现一些大大小小的事故。

而普遍客户关系最重要的就是大事化小，小事化了，能够敲边鼓，帮助我们曲线救国。

建立组织型客户关系，是一个最难的难点，因为两个大公司之间如果要形成长期的互利合作，就要在组织层面发生各种各样的联系。

这里主要讲4点：沟通、匹配、联合和认同。

沟通就是两个组织之间首先要有良好的沟通渠道，比如说每年有年度的高层峰会，定期的大型业务交流会，无论是涉及到技术层面的路标，还有业务管理合作都要有。还有两个公司之间的高层要有定期的互访，还有基层的团队之间的例会制度等。

匹配就是说这两个组织之间要进行从战略上的匹配，组织的匹配到流程的匹配，这些才能保证我们真正在整个组织层面、战略层面能够进行合二为一。

联合就是双方除了交易买卖的关系，还要联合进行，比如说联合的技术开发，联合的技术创新，联合的商业咨询，甚至联合的品牌发布，联合的社会企业责任活动。

认同就是要尝试展示公司可持续发展的能力，灌溉海外客户在“认同”方面的信心，包括可持续发展的能力、企业文化/管理理念以及人才等的认同。

这些沟通匹配联合认同，最终就是要达成了双方都能够在公开场合赞美对方，甚至在年度的大会上能跟对方发奖章，让公司从上到下都意识到整个公司是非常认可厂商的。

所以，我们说组织型客户是房子的房盖，为整个的关键客户关系和普遍客户关系遮风挡雨。

     除了管理客户关系，从关键客户关系，普遍客户关系到组织客户关系，接下来我们要讲一下管理客户的期望。

客户满意度=感知-期望。就是要提高感知，降低控制他的期望。
客户对我们的期望主要在4项：
第一，反应及时，
第二，理解业务，
第三，运用资源，
第四，足以信任。

我们做销售的不仅要对外，实际上对内也要建立很好的口碑和人脉。因为我们在内部需要用到很多的资源，不论是高层的资源，还是我们用到研发的资源、售后服务的资源，甚至用到财经的融资的资源，如果客户发现你的人脉很广，能够邀请到高层客户来访，也能够邀请到技术大咖来做技术交流，在他们要求的一些未来前瞻性的技术讲解上，你也能找来一些高手来对标，他就会觉得你这个人对他有用。

实际上客户在跟你接触的过程中，是在不断的试探你到底有多大的能力，同时也在看你到底懂不懂我，了不了解我的战略，了不了解我的诉求。

     接下来，我们还要重视一个信息的搜集和整理。

如果一个企业，比如说销售精英离职了，没有任何沉淀，这种关系还是把握在个体上，没有建立在组织上。怎么把销售精英头脑里的东西方法论固化在我们的组织层面，这就需要我们建立很多的信息库。信息库的建设不是一蹴而就的，需要整个销售团队都要去做。

首先，左边我们要建立一个客户的信息档案库。右面建立我们竞争对手的信息档案库，这个竞争对手指的是在这个客户的竞争对手。

案例：我们拿银行做举例，包括银行的行业环境、宏观环境、竞争态势，还有它的战略痛点以及CEO的关注点。在财务上，如果这是个上市公司，我们要对它的财务报表进行分析，要了解客户的组织架构、采购模式和流程。同时，一定要关注工程客户年度的关键事件的日历，这样我们才能把握客户在干什么。

右边就是讲了我们其他供应商，我们在客户这里的竞争对手的档案，我们也要了解它的竞争态势、服务特点、产品特点、各种层次的客户关系怎么样，同时也要了解客户对他的满意度，以及他的所有分析以及客户的组织架构。

销售铁军的底层支撑

     首先，销售首先要有战略自信，也要懂自己。

稻盛和夫先生给大家一个答案，对人生工作结果有非常精辟的阐述，人生·工作的结果=思维方式 x 热情 x 能力。

战略思维很重要，尤其是现在今天科技日新月异，如果我们还是沿着惯性的思维前进，就会被时代所抛弃。

管理大师斯科特说过一句话，如果一个企业5年后还用同样的方式来跟客户做生意，那么这个企业就离关门大吉不远了。

销售涉及到了很多的学问，比如说关系学、社会行为学、心理学、文化甚至上升到很多哲学的层面。其实销售的过程就是获取信息，植入我们的优势，影响客户的决策，完成订单。

我们今天的口号就是没有拿不下的客户。无论怎么难，但方法总比困难多。我们要有一个狭路相逢勇者胜的勇气，要有战略的信念，要有信仰才能实现持续的胜利。

有一句话我觉得说的很好，最远的路往往不是最长的路，反而是回头路。我们只要能少走回头路，其实就是走了捷径。这就像刚才讲的客户关系，逆水行舟，不进则退。如果我们冷落了客户，那就等于白白花了一年时间建立好的关系，很快又变成了冷灶。

     第二点，销售人员，到底把销售是当做一种谋生的手段，还是当做一份事业？如果认为是谋生手段，实际上我们永远都在进行一种低层次的纠缠。但如果认为销售是非常荣耀的，是我们终生的事业，你的眼界马上就不一样了。我们要有鹰的格局，不要有鸡的理想。

其实，在知识性的人才的管理上，人生实际上就类似于马斯洛的理论，我们现在用三个台阶来形容一下：

第一个层，财富诉求+事业平台。就是我们所说的这个人要有财富的诉求，但如果我们在财富追求的过程中，能够把工作当成事业的平台，在上面建功立业，那么赚钱谋生就有了不同的意义。

第二层，权力和荣誉的追求。我们在找到了事业平台，也实现了一定的财富诉求的积累，我们下一个level和层次，随着我们的知识能力的提炼和提升，我们就有了欲望，希望掌控一些事情，这种欲望就会随着能力的增长愈加强烈。从原来我们自己做销售冠军，管理自己，到逐步希望能管理一个团队，带领这群人走向胜利，获得组织的褒奖和嘉奖，或者认同，有社会发的一些荣誉。

第三层，使命感。荣誉感和成就感会进一步的激发我们对事业的进一步的追求，对世界的看法也会从原来的为了别人干，为了老板干，逐步转化为使命感的趋势。

     第三点，为什么销售在组织中无地位？因为我在跟很多人讲课的过程中，发现很多销售都抱怨说，我们在组织里得不到认同和认可，在公司里没地位，没有话语权，赚的也不多。

如果公司不重视销售，是不会成功的，而那些重视销售的公司无一例外都成功了，比如华为。我们经常会说定位决定地位，成功=意愿 x 能力 x 效率。

因此，我们销售需要有底气、有能量、能够对客户有价值。

     最后，我们一定要把能力建在组织上。

任何组织的成功都不可能是依赖个体英雄，如何将组织中精英的思想和方法提炼出来，并沉淀固化在组织行为中，这才是一个成功的组织要解决的问题。如同绿皮车和动车组的变化，从一个发动机到多个发动机。

当然这里面也提到了分权和授权，如果一个企业家不能够信任自己的下属，不能够逐层逐级的进行分权和授权，他也不可能变成多个动车组牵引的快车。

所以，组织要从文化、团队管理等各方面进行组织的运作，尤其要在价值上提升大家的认识。

既然我们的文化多次强调需要以客户为中心，我们的组织、各个部门的职责都要对准客户，只有贴近客户的组织去配置资源，我们才能够理解客户的诉求，只有客户成功，我们才能成功。

所以，在公司架构的设计上，实际就是两件事：一个是理念，要管理人的大脑；一个是制度，要管理人的行为。

因此，组织的发展动力是建立在基于价值认同的使命感之上的，组织的治理和管理是建立在制度与理性的权威之上。我们不仅仅要有销售冲动，我们更要有一个理性的大脑来去分析。

最后，把北野武的一句话送给大家，“销售虽然辛苦，我却愿意拥抱着滚烫的人生。”

来源：乔诺之声；作者：魏真，乔诺商学院营销管理首席专家、华为公司原地区部副总裁、EBG全球渠道销售总裁