▪ 作者：钟伟，乔诺咨询营销LTC产品线总经理,华为原终端公司全球Marketing与销售服务部GTM高级经理

让华为手机卖爆的营销流程——IPMS。

IPMS流程的前世今生

IPMS流程的全称是Integrated Product Marketing & Sales（集成产品营销和销售），与研发管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成产品开发）类似。实际上，IPMS就是一个从IPD中衍生出来的流程。

一、IPMS的定义包含四个重要信息

第一，IPMS是IPD的衍生流程。

因此，它跟IPD密切相关，运作的每个节点都对应IPD的相应节点。

第二，IPMS面向2C领域，是为消费类产品量身定做的一套流程。

IPMS的设计阶段点会按照上市、爬坡、稳定销售、退市来划分，管理领域中的各职能部门零售、营销、电商的相关动作非常多，比如店员激励，窜货管控等。

第三，从实践维度看，IPMS经历了从规划到产品退市的全生命周期，跟IPD一样是一个全生命周期端到端流程。

第四，它是以商业成功作为评价标准。这个跟IPD有差别，IPD评价标准商业成功只是因素之一，另外还有两个，一个是产品的质量，再一个是研发效率。最后我给大家解释一下它的关键评审点是GR点。GR是通用的评审点，为什么是通用评审点？我们讲流程是拉通所有领域的，每个领域都有它自己的评审，比如IPD有一个TR点（技术评审点）Marketing有MR（营销评审点），服务有SR（服务评审点），就是通过这个实现了开发进度质量和产品上市进度质量的互锁。

二、IPMS与IPD对比

聚焦领域：IPD是一个产品开发管理的流程；而IPMS是一个GTM上市操盘管理的流程。

运作团队：IPD基于PDT（产品开发团队）运作，而IPMS的核心团队叫PCT。C是commercial（商务、商业），PCT是产品市场团队。

管理范围：IPD、IPMS都是一个端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范围更广，因为它覆盖所有领域，其中产品上市领域是它的一个子领域；而IPMS聚焦与销售相关的前端所有领域。

考核标准：IPD不仅考核商业成功，还考核产品开发质量、效率，而IPMS最终目的是商业成功。

另外最重要的一点是，IPMS各流程节点都有对应的IPD流程关键节点。也就是通过这一点，开发进度质量与产品上市进度质量实现了互锁。

三、IPMS流程解读：做事五步法

假设大白是一个对衣柜有需求的人，小白是一个木工。现在大白想做一个衣柜：

第一步：大白决定做衣柜，他要投入人和钱；
第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么样子；
第三步：大白跟小白商量好交货时间。
第四步：小白开始做，做的过程就相当于打样，怎么加工、修改、刷漆。第五步：小白向大白按期交货，大白验收，验收通过就给钱。

这是日常生活中常见的做事情过程，总结起来就是五步法：

第一步：决定做
第二步：决定做成什么样
第三步：决定何时做完
第四步：开始做
第五步：做完验收

概括一下就是立项、概念、计划、行动、验收。

四、五步法视角重新看IPD：

第一步：“决定要做”对应IPD的Charter立项。Charter立项就是项目要做了，投资委员会给人、给钱开始做；

第二步：“决定做成什么样”对应IPD概念决策评审点CDCP；

第三步：“决定何时做完”就是定好计划，对应IPD的计划决策评审点PDCP；

第四步：PDCP之后，IPD就到了正式开发阶段。当然，开发阶段分成几个子步骤，纯开发、测试、小批量生产、量产；

第五步：“做完验收”相当于IPD里的最后一步——可获得性决策评审点ADCP。

了解了IPD的设计逻辑，IPMS就简单了，因为IPMS是IPD的衍生流程。

五、IPMS是销售人员视角的IPD

早期华为的研发跟销售之间没有拉通的时候，销售人员在产品开发的早期拼命催机关，要价格，要样机，要卖点，什么都要。但是产品开发是有客观规律的，产品规格经过几轮讨论才能定下来。

IPMS流程设计的逻辑就是，从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度，从而做成相应的上市准备动作，进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程。

理解这一点非常关键，这个是IPMS设计逻辑的核心。

华为的IPMS实践经验

一、IPMS在华为具体操盘中的实践

回顾一下GTM的三个特点：

第一， GTM的本质是追求商业成功。
第二，从时间维度来看，GTM覆盖从规划到退市全生命周期。有的产品，从产品规划到上市要11-12个月，从上市到退市有的一年半，有的两年，最后加起来这个产品可能整个项目的操盘跨度长达三年。
第三，从空间维度来看，GTM操盘需要对跨部门所有领域进行管理，因此全生命周期和全领域这两个特点会给GTM操盘带来一些困难。

IPMS流程引入之前，GTM操盘常见问题：

1、全领域的特点，带来的问题是跨部门的，具体表现为：

（1）信息来源杂，信息同步非常困难。

例如在一个团队里，既有研发的人，也有零售的人，研发主要精力是放在研发的进度、特性开发等具体工作上，并没有精力和意识，经常及时主动给周边部门通报很细节的东西。

零售部作为研发的下游部门，零售物料会对产品某个卖点做宣传，而研发可能因为难度问题会把产品的特性给删掉。

此时如若信息没有及时同步到位，零售部就可能已经生产出了大批量的物料，并且将产品的特性说明制作完毕了，此时研发再传达产品的这个特性不能进行宣传，就会对企业产生巨大的损失。

（2）本位主义，考虑小部门利益。

在上市操盘团队，职能部门是相对的小部门，每个部门都有相应考核的KPI。

还是以零售部为例，零售部考核指标有对陈列物料的归一化要求，即生产的物料可以运用到很多的场景，适配的场景越多，涉及的物料种类越少，归一化的程度越高。

有一款新产品支持手写笔，需要在陈列物料上增加一个放笔的位置，还需增加一个对手写笔进行兼容的防盗器，通用物料是支持不了这个功能的，但从零售部考核的角度要求定制这个物料与他们的归一化要求相悖，因此他们的第一反应会排斥，这样的情况下，需求协调是比较困难的。

（3）研发计划与一线需求脱节。

例如研发会对样机进行试制，其目的是检验生产线的能力和生产的质量，但是样机试制存在副产品，试制的样机一线行销会拿去做市场早期的拓展，但由于早期需求没有拉通，研发试制的样机与一线需求的样机是存在差别的。

比如说一线希望拿着金色的样机去拓展，但是研发生产的全是黑色的。那就没法满足要求。这种问题，在早期IPMS流程引入前沟通成本很高。

2、全生命周期的特点，带来的问题是时间跨度大，具体表现为：

（1）端到端长周期跟踪，对人的依赖性大。

一个产品从规划到退市长达三年的时间，对人员管理的技能要求和项目管理的要求很高，对人的依赖性很大。如果是管理人员能力强，项目管理的结果就很好；反之，则结果就不理想。

（2）人员可能更替，交接困难。

一旦遇到人的工作调动或离职交接，文档的交接就会遇到很大的困难。

二、IPMS在华为运作成功实践中总结为：2会3点4马车

1、组织保障有两个例会：PCT例会和GTM操盘委员会——2会

PCT是IPMS团队中最基本的运作组织，参会人员是PCT的核心成员，PCT开会的频度通常情况下是一周一次，如遇特别紧急情况也可随时开。

PCT例会主要解决两类问题：

第一类是信息同步的问题，处于不同职能部门的参会人员通过这个会议知会项目当前的最新进展、变更等信息。

第二类是决策的问题，通过PCT例会的平台，将各职能部门聚在一起进行决策，在会前要把主要观点、理由准备好，在会上快速审视和决策。要避免长时间没有决策结果的会议。

PCT例会是非常有效的平台，快速高效把意见达成一致，把分歧形成决策和结论；通过PCT例会还可以了解周边部门的关键进展。

GTM操盘委员会，与会人为销售部、产品线、营销三大体系的负责人。通过GTM操盘委员会进行汇报和决策，对一些关键进展、决策点进行评议和决策。

2、在IPMS流程保障中有以下三个关键点需操盘委员会进行决策：（三点）

项目开工会的结论；GR2，启动市场拓展；GR4，启动上市。

此外，一些其他的重要事项，PCT例会未解决的问题也可以升级到操盘委员会进行决策。

可能有人觉得奇怪，为什么项目开工会这么重要，还需要到操盘委员会上去汇报呢？

因为这个阶段点非常重要。项目刚刚成立，项目计划、规格、时间都初步明确，此时是很好的时机去传递明确信息，统一认识，尽早投入，提前预留自己的工作量。

为了便于理解，我打个比方，例如你是一个养猪能手，你需要把一群猪从猪圈里赶出来到集市里去卖。

猪从猪圈里面放出来就等同于项目启动了。

此时有两种选择：

第一种选择，拿个鞭子把猪抽到主路里，这个过程就是开工会，虽然路很宽，有的猪在左边跑，有的猪在右边跑，但都在主路里跑，接近目的地时，稍微规整一下就可以；

第二种选择，把猪从猪圈里放出，就让它自由跑，跑到一半的时候，再想让它回到主路里，此时有的猪可能就往东边跑的很远，有的猪在西边跑的很远，会费很多的力气使猪回到主路上。

开工会是在早期让大家快速聚拢的方式。

3、IPMS业务保障：四马车

四马车是以GTM为马头的四个关键部门，即零售部、营销部、MO营销运作部、产品线研发部。

MO在华为的定位属于研发，但它的职责是把研发的语言转化为市场上能够作为营销的语言去封装，例如卖点的封装，发布会的胶片等。

从华为的经验中可以得出一个结论，在整个IPMS运作过程中，以上四个部门需投入在这个流程中的每个环节，其他一些部门如财务、服务、交付则按需投入即可。

从华为的经验看，首先要有组织的保障，第二个要有流程的保障，第三个要有业务的保障，这三方面可以保障IPMS业务流程运行。

三、IPMS操盘中遇到的问题及如何解决

跨部门难以协调，信息同步困难。

PCT例会作为平台可以解决这个问题。譬如之前华为的产品研发想为产品新增一个特性，在产品上市后可以作为卖点，零售部门接到消息后就开始做物料的设计。

随着开发的进行，研发人员发现无法完成这项功能，并在当周的PCT会议上做了汇报，因此零售部门及时调整战略，避免投入多余的物料，PCT例会成为高效跨部门沟通的平台。

针对本位主义，首先PCT会议可以通过决策解决分歧；其次，IPMS流程开工以后要任命PCT团队，团队成员包括各个领域的代表，团队有责任保证项目的成功，团队会在项目成功后获取相应的奖赏。

因此，重量级团队的责权利统一，不管成员出自哪一个部门，只要加入了团队就要全力以赴，若遇到意见始终不同意的情况，操盘委员会做最后的决策，通过几层级解决这个问题。

研发计划与一线需求脱节。

PCT例会同样解决了这个问题，比如前面举的样机例子，在GR2点加了评审点、样机需求收集，在此阶段点市场部要把样机的需求提出来并与研发共享，研发在试制时就能把需求涵盖进去。

针对生命周期管理会遇到端到端时间太长、对人的依赖太强这个问题，流程化可以解决。

有了流程后每个节点设置的非常清楚，明确每个节点的工作内容，即使相关人员轮替，流程依然能运作，把对人的依赖变成对流程的依赖，让不同的人做同样的事能达到同等的效果。

另外，人员交替可能因为工作不规范、时间长，造成交付件产生交付困难。因此每个交付件都要形成标准化模板，对所有人的文档要求统一的标准模板写作，即使换了人交接也能够达到相同的标准，从而解决这个问题。

给想采用IPMS流程的企业的建议

明白流程的必要性，流程对管理效率的提升是非常重要的，管理效率提升是业务增长非常重要的杠杆。企业若考虑借鉴此流程，在过程中要注意灵活性。

第一个原则，流程的目的是服务于业务，不要成为业务的枷锁，若流程加入可以使业务整合更有条理、计划性、配合更好，就可以采用；如果产生反效果，成为业务的紧箍咒就不建议采用。

第二个原则，在采用时要对流程设计逻辑，从销售人员的视角去看研发进展做匹配。

第三个原则，GR2、GR4要升级汇报，可以直接借鉴华为的运作方式、例会制、多点评审。对于业务细节，要根据企业的实际情况进行各个阶段评审点的适配，进行适当的删减或增加。

第四个原则，流程的执行过程要采用循序渐进的过程，首先定一个流程的初稿，选涵盖的方面比较全的试点产品——旗舰产品为佳，由于旗舰产品涵盖了方方面面，试用过程中不断优化、迭代，若流程效果较好就可以固化下来，再向整个公司推广。