来源：中国营销传播网   作者：朱志明

    这里垂直化是指垂直化延伸发展，是指经销商企业向上下游业务进行延伸，实现价值链一体化经营的整合。

    一般垂直化延伸有两个方向：一是向上游业务的延伸，那么这种延伸的企业，往往把自己定位于品牌运营商，那么通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行贴牌，甚至直接建厂或收购企业生产。二是向下游延伸发展，就是不仅仅依靠分销业务，而是建立自己的直销网点或者专卖终端。

    案例链接：华泽模式

    作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权。因此，利用既有的通路优势，华泽集团创造性地打造出了金六福品牌。但作为一个品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制，因此，华泽集团又通过并购整合等方式将一些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合、但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下，华泽集团又创办了华致酒行，从而打通了白酒行业的各个链条，实现了真正意义上的全产业链覆盖。

    一、向上延伸，贴牌运营

    1998年的中国白酒市场，竞争正值白热化的阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到一些勇吃螃蟹的探索者，吴向东便属于这样的人。作为一名下游的经销商，吴向东们的日子显然是越来越难过。大头的利润不仅被大品牌分走，而且大品牌还动辄“杀熟”，取消代理资格、要求经销商压货等，经销商们几乎没有发言权，且生意存在极大的不稳定。吴向东想自己做一个品牌。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与五粮液签订了OEM协议。协议中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，一个名叫“金六福”的品牌便在这样的环境下策划出来了。

    从1998年销售第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年营业额已超过60亿元，用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有，从小到大的奇迹，一跃成为仅次于贵州茅台82亿元和五粮液79亿元的“探花”，稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示：2009年金六福品牌价值达到60.37亿元，位于总排行榜的136位，食品、饮料行业第17位。

    然而，金六福虽然在品牌运作上极其成功，其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然要受到供应商的制约，随着销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。2002年，五粮液单方面决定改变金六福酒包装瓶，而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此，金六福在站稳脚跟之后，便决定向上游酒类生产领域扩张，以摆脱生产受制于人的困境。

    二、向上延伸，收编地方军

    白酒是个特殊的行业，受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制，自建酒厂不仅将耗费大量时间，且在酒质上未必能够保证质量。另一方面，中国市场上中小酒厂过剩，大量资产闲置，并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。

    2001年底，金六福斥资3100万元，收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月，收购湖南邵阳市酒厂，并更名为湖南湘窖酒业有限公司；2004年1月，收购安徽中华玉泉酒厂，并更名为临水酒厂；在这场并购浪潮中，先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等二十余家地方白酒企业。

    三、向下延伸，打造自有终端

    吴向东认为，未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。当在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后，深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势后，华泽集团则将触角又悄悄延伸到了终端，并创立“华致酒行”。

    在品牌定位上，华致酒行只选择了一件事：不卖“假酒”的专卖店。市场普遍认为，专卖店就是卖“假高档酒”的基地。在运营模式上，华致酒行选择公司与当地合伙人合作运营的模式。合伙人的资金实力并不是主要的考量条件，关键是否具备足够强大的关系网。华致酒行希望借助合伙人牢固的地方资源，源源不断地输入其成型的服务体系和多元产品系列。2009年，华致酒行交出了一份漂亮的成绩表：销售额超过10亿元，净利润2亿元，其连锁经营网点也达到了500多家。吴向东坦言：“华致酒行‘代理+连锁’的模式，是目前国内综合酒业中的首创，也是华致酒行吸引投资者的最大卖点。

    华泽起步于经销商，围绕在“酒”的垂直链条做文章，仅用10年时间，完成了制造商、品牌商、终端商以及资本集团的完整酒水产业价值链。

    案例链接：天宇模式

    天宇朗通是从北京市百利丰通讯器材有限责任公司发展过来的一家以全国性的手机分销渠道为基础，同时具有手机设计能力、生产能力、分销能力和售后服务能力的专业手机公司。

    这也是一个典型的由经销业务垂直延伸兼容制造行业的成功案例。

    天语掌门人荣秀丽做手机分销商起家，在销售方面她比其他手机品牌厂商理解得更深刻。手机能不能销售出去，除了受价格、品牌、功能和外观等因素影响外，还应该考虑一点，渠道商和经销商是否能花力气卖你的手机而不卖其他品牌的手机。在手机成为时尚电子消费产品之后，手机价格不断降价成为行业的铁律，拥有库存即意味着要承受产品跌价的损失。而传统的手机销售模式（手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。因为代理商和经销商不是买断手机经营，所以它们并不会对手机库存负责）决定了代理商和经销商卖不完的手机可以再返回给手机厂商，这就需要厂家冒着承受产品跌价的巨大风险！天语为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反应，采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。当然，若想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，荣秀丽自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承担风险。在推行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会极力向消费者推荐天语手机。

    因为抓住了手机销售渠道推动力的本原，通过不断提升自己在服务、设计、分销方面的能力，那么使天宇朗讯更加得以快速地发展。他们的营业额，从01年大概是40亿，到了06年，他的分销额增长到了140亿。