规模发展起来的头部企业和行业领导者们，大多拥有了系列产品的服务能力，但这些产品以及陈列它们的大展厅里，却只有一个小解决方案。

为什么你拥有一个展厅的产品，跟了十几年的老客户，存量市场的增长却如此乏力？如何做大解决方案，释放存量市场需求，获得持续增长呢？

基于这些问题，我们采访了华为解决方案资深专家。（为了方便阅读，以下第一人称，为专家视角。）

为什么是大展厅里的小解决方案？

有一个很有趣的现象，几乎绝大部分企业都说，我是XX解决方案提供商。这些企业基本都有一个大大的展厅，非常高科技。

但是你走进这些企业展厅，会发现全是对产品的介绍和描述，各种各样的产品，五花八门，像一个琳琅满目的超市。

可能一直走到最后，才会发现藏在角落里的小小的解决方案。

你问他，你这个解决方案卖得怎么样啊？他说，刚刚起步。你继续追问，那你这个解决方案有没有卖给你的大客户啊？他可能会说：销量非常少。

其实这些企业已经具备了要给客户提供解决方案的意识，但是没有一套行之有效的方法。

也就是说，他有一个大大的展厅，却只有一个小小的解决方案。

华为也有一个大大的展厅。不同的是，却有着大大的解决方案。

比如，华为解决方案展厅。会针对煤炭、港口、公路、光伏、数据+能源等不同行业，匹配不同的解决方案。

以农村用户的通讯问题为例，就会通过沙盘模拟实际场景，按一定的比例把农村的场景呈现出来。

那在这个场景里，用户的具体问题是什么，华为怎么帮他来解决问题呢？可能需要一张传输网，这张网要用到什么产品等等。就可以配合相应的视频或音频，可视化地呈现出来。

简单来说，就是针对客户遇到的问题，结合具体的场景，提供一个解决方案，这个解决方案可能不只有一个产品，可能包括了不同产品线的产品。

所以在这个展厅里，你看到的不是5G、终端路由器、交换机这些概念、或产品。

你能通过模拟的场景，了解这些产品能解决什么具体的问题，感受到这种技术可能正在改变生活方式。

本质上来说，从卖产品到卖解决方案，其实是一种销售方式、或销售思维的巨大转变。

比如，客户有一个问题，但你有很多个产品可以解决，那就要从它的收益、自身发展的节奏，以及竞争情况来评估，给它提供最佳的解决方案。

这其实是一种双赢的最优解。

从客户的角度来说，这才是真的以“TA”为中心，帮“TA”解决问题。而带来的结果，就是通过帮客户解决问题，获得商业成功，比如做强存量市场。

为什么说做好解决方案，才能做强存量市场？

一个产品，等达到一定的市场饱和度，或者一定的市场占有率后，它的增长空间就会变得非常有限，甚至会停止增长。

存量做不强，也是很多企业普遍面临的痛点。

同时期成立的企业，或多或少遇到了困境，为什么华为盘子越做越大？

单从它的销售收入来看，2014年销售收入2882亿元。2015年增长37%，达3950亿元。2016年增长32%，达5216亿元。2017增长16%，达6036亿元。2018年在2017年的基础上，又增长21%，达7000亿以上。

其中很重要的一个原因是，通过提供解决方案的形式，做强了存量市场。

但是，华为早期也没有解决方案，也是单个产品去卖，挨个跟客户说。

比如，华为一开始是卖程控交换机的，先攻破一个运营商，随着产品逐渐扩大，形成一定的客户群。

然后又慢慢发展出了新产品，比如，网络产品，无线产品等等。这些产品之间都是相互独立的，都需要独立去拓展客户。

跟客户见面的时候，大家还是从单个产品去突破，公司有五六款产品，销售就分别去跟客户去讲，这个产品的亮点是什么啊，那个产品功能多么多么强大等等。

这种产品销售的模式，其实还是以卖方需求出发。

还有一种场景是，你看到客户可能有四五个问题，其实背后可能只有一个真问题。

因为一开始接触客户的可能是中层人员，或者比较初级的技术人员。所以接触到的每个人，反映的问题都不一样。

在这种情况下，你可能就会单点去解决他的问题，一个产品对应一个问题。把所有的产品经理都叫过去，一个一个跟客户对。最终说服了客户，但是产品卖出去后，发现根本就没有解决问题。

为什么？因为这五六个问题背后，可能只有一个本质的问题。

可能是运维效率比较低，或协调性很差，但是你没有把背后深层的问题挖出来。

把单个产品罗列给他，让客户自己去组合，结果他们内部也没有组合起来。最终的结果是，上层不满意最后的经营结果，客户的根本问题没有解决，而公司也失去了继续合作的机会。

怎么办？

华为的做法是，转变销售模式，从卖产品到卖解决方案，从卖方视角到买方视角。

比如，你有五六款产品，但其实客户只有一个问题。最好的方式是，在客户界面形成一个整体的解决方案，而不是七八个产品挨个去跟客户说一遍。

比如，客户有五六个问题，不是把公司所有的产品都罗列给他，让他自己去组合。而是看到这七八个问题背后的本质是什么，找到真问题，提供一套能解决问题的方案。

从客户需求出发，帮客户解决问题，最终做强存量市场。

为什么做好解决方案，组织才能真正的以客户为中心？

存量市场从有到优，只是一种商业结果。背后的原因，其实就是我们一直强调的，却很少有企业真正做到的“以客户为中心”。

所以说，卖产品其实不是真正的以客户为中心，帮客户解决问题才是“以客户为中心”。

卖产品其实还是以卖方为主，以产品视角出发。我有一款产品，不管你是不是真正需要，我最终的目的是，通过各种方法说服你。比如，比较典型的案例是把梳子卖给和尚，把一款产品卖给根本不需要的人群。

解决方案是什么呢？

是站在客户的角度，从“TA”的收益去评估，“TA”有什么资源，“TA”未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，你怎么去帮“TA”解决问题。

即使你手上没有能够帮客户解决问题的资源，也要想办法去整合资源。

比如，中国移动。中国移动以前没有无线宽带最后一公里的接入，相当于是一个全新的市场，我们可能就会建议他做光纤到户，直接把光纤接到用户的家中，这样就能避免以后发展遇到瓶颈。

但是中国电信就不一样，中国电信本来就是提供宽带网络的运营商，所以在给他出解决方案的时候，应该从利用好他现有的资源出发，同时帮助他进一步提升市场竞争力。

这时候，就需要有一个人，既要了解客户所在的行业，还能平衡公司内部的各个产品，最终能以客户需求出发，提供一个整体的解决方案，帮助客户去解决问题，而不是销售单个的产品。

还有一种情况，就是我们有一款产品，这款产品已经突破了用户群，有了一定的用户。

但其他的新产品，还没有打入市场，比如核心网，无线等等。

这些产品在市场上有很多竞争对手，也都在想办法攻破客户，面对众多竞争对手，怎么结合已有的产品优势，去提供一个整体的解决方案，帮助客户节省成本呢？

以华为服务的沃达丰西班牙分公司为例。

当时，各个运营商都想做基站的共享（RAN Sharing），因为共享基站能减少供应商在农村拓展基站的成本问题。

简单来说，就是原来一家用一个基站，费用就得独自承担，现在想两家、甚至多家共享一个基站，就能共担费用，自然就能降低成本。

但几个运营商共享一个基站，就会出现问题，比如，怎么才能把不同运营商的数据，划分到不同运营商运营管理的核心网上去？

当时跟华为竞争的是爱立信，爱立信没办法帮客户实现共享基站的需求。

华为通过提供解决方案，帮助客户做到了基站共享，解决了客户的问题。比如，接入网可以做什么，做一个硬管道，相当于把一根网线，人为地通过软件的方式切分成两个管道，最后再给它分开，让它到不同的运营商的核心网去。

这个方案一出来，所有的运营商就发现，真的能帮他解决当下的问题。

同时也把我们的无线产品卖出去了，就达成了一种双赢的结果。

所以说解决方案，是为了帮用户解决问题，从客户需求出发，找到真问题，匹配合适的解决方案，最终实现企业自身的商业价值。

谁来负责，做好企业的解决方案呢？

解决方案是一种比产品销售更复杂的销售模式。

从产品销售到解决方案销售，是一种销售模式转变的过程，也是一种能力升级的过程。

因为要解决的不是单个的问题，需要看到大量复杂问题背后的本质，找到规律，发现真正的问题。

所以需要有一种能力，能够拨开迷雾，看到众多表象背后的本质，调动资源，协调资源，针对不同问题，匹配不同的解决方案。

那华为的SR（解决方案销售）是怎么成长起来的？

比如，我最开始卖网络产品、交换机产品的，后来逐步到运营商里去做SR，去卖整个网络产品，或网络产品加交换机产品，其实就是从产品到解决方案的初级经验积累。

但这时候解决的问题，还局限在一个局部客户的网络问题上，我需要根据他的问题，帮他诊断到底哪一款产品适合他，或者匹配合适的产品组合，去帮他解决问题。

还有一种成长路径是，从单个产品经理、或部门主管到一个客户群的SR，或者一个国家的SR，就有很深刻的行业洞察和解决问题的能力了。

比如，有的人强项在交换机，后来跳出运营商圈子，去做企业，去做政府，去做新能源等等其他大客户。

在新的行业，会碰到各种各样的新问题，怎么看到问题的本质，通过解决方案去解决客户的问题，就需要对行业有很深的理解。

那怎么快速弥补？

华为的典型做法，就是挖业内的专家，和SR形成绑定。针对客户遇到的痛点问题，快速梳理出合适的解决方案。

比如我去电力行业，就会跟电力行业相关专家讨论，因为他们的高压传输在比较荒凉的地方，巡检是个难题。

知道了客户的需求和痛点后，就要为他设计合适的解决方案。

那怎么解决这个问题呢？

比如，运营商在周围覆盖了5G基站后，我们就可以把5G的芯片嵌到无人机里。但是问题又来了，华为不生产无人机，是不是公司没有这款产品，就不实施这个方案了。

当然不是。你得从客户需求出发，去看这个方案是不是最合理，能不能有效解决问题。如果是，就要克服万难，没有资源，协调资源，没有渠道，去谈渠道。一切以帮助客户解决问题为核心。

最终结合5G技术，帮客户实现了日常巡检，甚至定点派人去清除，节省了人力成本，解决了困扰他的问题。

从单产品到多产品，从原来的行业扩展到一个新的行业，从产品销售到解决方案销售，其中关键能力的培养，很重要的一点，是找到行业明白人，借助他们的经验，去发现客户痛点，帮客户解决问题。

最终通过帮客户解决问题，通过实战，通过打胜仗，一步步成长为行业明白人。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询  ToB产品线营销专家团；主笔/ Lisa