以客户为中心是众多企业核心价值观中，最广为人知的一条。我们见到100家公司，至少95家都会说，自己的价值观是以客户为中心、客户至上。但很多客户，我问他：你的客户是谁？他又回答不出。

真的做到的，为之寥寥；真的做出价值的，更是凤毛麟角。

客户主权的时代，竞争的本质日渐凸显为对客户的争夺。客户洞察、消费者洞察在当下的重要性已无需多言，但真的要做到理念与行为的一致，知易行难，如果进而还能做到创新，更是难上加难。

对于消费者洞察这个能力来说，很多公司都意识到了重要性，但是却未意识到其必要性，也就是我知道这个事情很重要，但不是必须、立刻去做。或者是想做，但又不知道该怎么做。

作为消费领域新兵的某标杆企业，它的消费者洞察到底是如何一步步做到知行合一，并助力业务在7年时间，从435亿做到4829亿，实现10倍增长的呢？

草莽时代，以客户为中心的初心

改革春风吹满地的草莽年代，只要产品能做出来就不愁卖。80、90年代的某标杆企业，从B端商贸业务起家，后续老板意识到技术才是控制点，于是给公司取名叫技术有限公司，然而后来在商业竞争中遇到两个痛点——

1、内部组织目标对不齐

产品以技术为中心，研发部门疯狂炫技，搞了很多千奇百怪的产品；市场以销售业绩为中心，把用户并不需要的产品卖出去；营销以忽悠用户为中心，包装至上。

2、外部竞争光靠模仿已经无法做到领先，而团队对于创新却很茫然

很多企业对产品差异化有种痴迷，本质是以技术为中心，以自我为中心，最后反而容易失去市场。

早在90年代中期，标杆公司的老板就提出“以客户为中心才能赢得市场”。从每年的用户大会、每年做战略规划时深度的客户洞察等动作，也映射出标杆企业在以客户为中心的理念坚守。

那时大家戏称，要把公司名称从“技术有限公司”改成“客户有限公司”。

这个世界上有两种企业，第一种，因为看见所以相信；第二种，因为相信所以看见。优秀的企业往往选择做第二种。

在贯彻以消费者为中心的路上，标杆企业用了3年的时间入门去感知用户，又用了4年才完成消费者洞察体系的建设与内化。

洞察，在业务成长中践行

虽说标杆企业在洞察这件需要长期投入的事情上，选择了因为相信而看见，但其消费者洞察体系建设，也并非为了建立而建立，洞察核心要对准业务问题，释放业务价值。

在其内部流程中，消费者洞察流程是作为使能流程，嵌入业务主流程，通过深入系统、常态化、沉淀最佳实践的洞察活动提升业务的成功率。

 7年10倍增长的三次转身

伴随着业务发展的不同阶段，从百亿到千亿，7年10倍增长，基于不同的业务问题，标杆企业的消费者洞察建设亦经历了三次转身：

一、2011-2014年：生存期，洞察由市场销售和竞争驱动

2011年，进入手机公开市场，作为后进入者，标杆企业选择的是跟随战略：模仿对手爆款、被动响应渠道需求的机海战术，带着100多款型号的混沌渡过了生存期。

那时候的洞察更多是销售驱动、竞争驱动，虽然也有洞察的活动，但和当前中国绝大多数企业一样，洞察活动做的极浅，散落在各个单元，未形成有价值的业务指导。

二、2014-2017年：崛起期，为实现单点突破到系列成功，用户驱动的洞察体系被提上日程

2014年，某款产品歪打正着、意料之外成为市场爆款，市场销量数十倍于预期，误打误撞地让标杆企业在终端市场的一类人群中打开了声量，率先树立国产品牌高端形象。

但这种“以己度人”的单点成功并未得到自然延续，后续推出的几款产品又石沉大海。面对市场可谓是“一问三不知”：因为成功来源于技术驱动与产品驱动，当时有以下几个典型现象：

1、不知道目标用户是谁，只能按照价格段去规划：

高中低档全开发、品类人群全覆盖，金-银-铜-铁四档，任君选购。像我们接触的很多企业，到现在也是这种产品开发理念。

2、不知道目标用户的需求是什么，只会讲参数高，强调性价比：

主打“高质平价”，用最好的材质、最高的配件，高配置配料，成本越高，定的价格也越高，虽然想要打动高端性价比用户，然而性能打动的却是买不起的那批人，而这些人最终流向的是主打低端性价比的对手。

3、不知道用户为什么购买，产品变成“像素级”模仿：

竞争对手出一款卖的好的，就快速跟随，大家都长得差不多。对手推5大卖点，我就推10大卖点，卖点越堆越多，故事包越来越多，结果发现，还是打动不了用户。

时至今日，很多已经成为引领者的企业，还在重复着这些误区：早期支撑企业商业成功的大多是竞争驱动、市场驱动和技术驱动。但这种驱动逻辑带来的是一招取胜，可遇不可求，很多企业在推出一款爆品以后，很难再打造第二个爆款。

当企业已经从后进入者成为行业引领者或者实现局部领先时，支撑企业商业成功的一定是用户驱动，哪怕是技术创新，也是为了满足用户需求、创造用户价值。

在进入公开市场之初，标杆企业就提出了消费市场的千亿愿景，而当时技术驱动的产品开发逻辑，已无法支撑公司从偶然成功到必然成功，更无法迈向持续增长的千亿目标。

于是，标杆公司开始思考系统建设消费者洞察体系，将原来散落于各个单元的洞察活动，以能力中心的组织形态进行统管，解决重大疑难问题、提升洞察能力、统一活动标准、统一任职资格。

这条体系建设之路，一走就是4年。

企业变革管理是思路转变的过程，思想的转变是成功的起点。当时公司领导提到：“洞察用户非常重要，这是一条必走之路，现在消费者洞察没有产生价值，是因为大家的能力不足，而不是方法不对。你们的预算没有上限，因为你们花的是小钱，干的是大事！”

三、2017-2020年：全面领先战略，消费者洞察成为业务持续成功的创新之源

在体系建设的过程中，标杆企业逐步探索出用户驱动的产品开发逻辑，通过复盘单点产品的成功，精准定位优势目标用户，回归场景，在行业成长期时，满足某类优势用户的差异化显性需求，从而实现对某一人群的强化覆盖，做到了至少30%的人群市占率，实现了一个系列的持续成功。

面对市场竞争，很多企业的解决思路是差异化。但是往往只停留在产品的差异化，拼硬实力，当技术的代差越缩越小，最终还是会陷入同质化拼价格的泥潭。

但市场终将趋于饱和，还需要从单系列成功走向全系列成功，这个阶段就对洞察有了更高的挑战——需要通过人群破圈辐射新的人群。

全系列的产品组合成功，需要的不仅仅是对一类用户的洞察，而需要更深入地对行业人群的深入洞察，甚至是对竞争对手的人群洞察。只有在人群源头上找到差异化，方能实现事半功倍的效果。

基于战略竞争视角的洞察便成为此阶段的洞察重心：
如何定义与区分你的目标用户、竞争对手的用户？
如何通过用户分群为产品和营销带来更大业务价值？
产品越来越多，如何进行产品组合设计？
当你和对手的性能参数已相差无几时，你要如何让用户心甘情愿为50%甚至100%、200%的溢价买单？

……

而至少80%推出全系列的企业，往往死在全系列的产品组合这个阶段。

本以为用高中低价位段就能做好用户区隔，到后期产品上市发现，内部用户重叠、内部先打架，重复投资、不同渠道竞争同一群客户等问题层出不穷。

本来中高端做得还可以，想要抢占低端用户推出了中低端大众系列，结果到了上市复盘时，打开用户数据发现高端的用户也流失了，低端的用户也被友商以性价比争夺走。

品牌定位被稀释，产品团队、销售团队、品牌团队只能看着库房里一堆的呆死料，又不知如何挽回。

为了实现从偶尔的单系列成功走向必然全系列成功，这一阶段，标杆企业逐渐通过最佳实践的沉淀固化了消费者洞察的组织、架构、职能、活动，支撑了这一蜕变，并通过消费者洞察体系释放四大业务价值：战略价值、产品价值、营销价值、用户经营价值。

让用户驱动基因从产品概念设计之初就植入，贯穿战略定位、产品开发、营销推广、上市操盘的各个环节，真正做到了以用户洞察驱动业务创新、从源头上甩开对手一条街。

消费者洞察的N个老大难

标杆企业通过用户驱动，实现了7年10倍的三次转身，中国消费领域有非常多优秀的引领者。但我们走访很多客户后，发现当前中国很多企业在做消费者洞察时，往往遇到如下的老大难问题：

一、知道洞察很重要，但无从下手，做出业务新知，难。

某DTC品牌企业战略负责人说：“我们公司各个层级都有在做洞察行动，洞察动作也都做了，但是做来做去，发现很多结论，他们不调研我都知道，做不出业务价值。”

这种情况下，洞察结论缺少业务新知，看不到价值，不愿意继续投入，砸几个亿做营销预算，结果大量资源浪费，营销一停，客户也流失了，更不愿意投入洞察，从而陷入恶性循环。

二、不知道怎么建洞察组织，人怎么配，事怎么管，难。

某消费电子企业营销负责人说：“我们对洞察是非常重视，也成立了专门的团队做消费者洞察，做调研、做洞察，内部大量人在做同样的事，信息难以协同，资源大量耗散。大家的能力也是参差不齐，如何提升组织能力？每个团队都在用各自的方法做洞察，很难形成统一语言。洞察的人水平不行，怎么招到更专业的人？这些人怎么管？”

三、找不到目标用户，产品区隔、产品规划，难。

某服装企业一号位说：“我们去做产品开发的人，甚至去做洞察的人，都并不理解我们的用户是谁，也不清楚动作的价值。洞察的质量不高，各个品牌、甚至同个品牌的产品都在打架，高端难溢价，低端又不具备规模优势，实在是难。”

四、每年数亿的营销费用，怎么高效营销，难。

某大消费企业销售老大说：“我们每年巨额营销投入，至少一半的钱可能都是浪费掉的，现在营销ROI下降越来越明显，地毯式全渠道营销已经难以为继了，而且产品给我的卖点也没有竞争力，我只能砸钱硬卖，老板也很着急。”

五、洞察人员总是感觉不懂业务，洞察归洞察，业务归业务，总是拉不通怎么办？

……

您的企业是否也有以上老大难的问题？您的企业中了几条？

如何让消费者洞察能更好对准业务问题，释放业务价值？

如何从单品偶然成功走向全系列的持续成功？

消费者洞察体系到底如何建立？

标杆企业的三次转身，或许可以给到我们一些启发。我们也非常欢迎您，来到我们的消费者洞察圆桌会中一起交流。

来源：乔诺之声；作者：Kevin，乔诺战略首席专家，原跨国公司产品线总裁、战略总裁、营销总裁