来源：晖哥聊渠道；作者：陈锦晖
临近年底，又到了大家进行渠道复盘的时间了，好的渠道复盘并不是开个部门会议这么简单，至少要包括四个方面近二十多个模块的思考和执行。
今天咱们先聊聊前两部分：渠道政策的制定和优化、代理商年度会议的组织和召开。
一、渠道策略的制定和优化
大部分公司的代理协议都是按照自然年度一年一签的，年中任何时候调整渠道策略，都会对渠道体系的稳定性造成巨大冲击。因此每年年底是厂商盘点、调整和优化渠道策略的最佳时间点。一般来说渠道策略的更新迭代会包括但不限于以下几个方面：
1、返点政策盘点和迭代：
对全年销售收入及各项渠道成本进行数据盘点，对现行返点政策的利弊进行客观分析，结合公司来年的财务计划及渠道当前的发展阶段（例如代理商规模、人效、续费率、运营成本等），调整来年的基础返点及其他成本预算。这个工作数据量非常大，需要数据分析和财务部伙伴的参与和协同作战。调整的目的是更好地匹配渠道发展的阶段性战略及考核变化等，用同样的成本预算撬动更多的渠道产出，例如SaaS渠道体系会经历从重视新开单量到重视客户成功的变化等。
2、激励计划制定：
一般在渠道策略的设计中，返点政策要考虑的是大部分代理商有没有动力合作、能不能赚钱的问题，激励政策考虑的是优秀代理商标杆打造的问题。
希望代理商重点解决什么问题，激励政策就要在那个点上发力。
激励计划的复盘同样要结合数据分析来看：哪些激励方案起到效果了？哪些是花了冤枉钱了？哪些是应该激励但没有激励的？
激励政策制定的时候既需要奖励结果好的，也需要奖励过程努力的；既要有短期激励方案（例如月度冲刺、季度荣誉），也要有长期激励方案（例如年度大奖等）。一般来说物质奖励为主、精神奖励为辅（这个和代理商群体的逐利性有很大关系）。如果希望代理商老板把拿到的奖励更多用在公司的来年发展中，那么也可以把其中的部分现金额度换成培训奖励或者市场资源奖励等。
3、结合业务重点和当前问题制定培训计划：
培训工作是渠道体系提高执行力、推进标准化的重要手段和途径，培训计划的制定要以服务好阶段性业务目标为宗旨。
不同阶段的代理商要培训不同内容：例如合作初期的代理商以产品培训和销售培训为主、中期要增加客户成功和运营能力培训、后期以团队扩张和规范化管理为主；
不同部门的人员要培训不同内容：例如销售部门以销售能力提升为培训目标，人力资源部门以招聘和面试为培训切入点、售后团队以客户成功和运营能力为主等；
不同阶段的销售人员要培训不同内容：例如0-3个月销售以产品功能培训和拓客能力为主，3-6个月以客户案例和销售话术为主，6-12个月以行业解决方案和异议处理为主等；
不同级别的人员培训不同内容：例如针对代理商老板群体的公司管理和运营能力培训，针对代理商部门总监的团队管理培训，针对老员工的专业技能和晋升培训，针对新员工的业绩破零和团队融入培训等；
如果把以上维度都考虑进去，就会发现培训计划的制定并不是一个简单事儿，更不是年复一年简单重复就能起到效果。
一个好的渠道培训体系负责人，可以及时总结、不断创新，他会不断追求培训效果的提升和成本的优化，其价值并不比一个大区总监低，绝对是渠道负责人当之无愧的左膀右臂。
4、市场支持计划：
在渠道模式中，厂商一般负责产品研发和品牌宣传，代理商一般负责市场渗透和客户覆盖。如果把前者比喻成空军，后者比喻成陆军的话，两者的结合点正是市场支持计划。
好的市场支持计划，可以把品牌宣传具象到每一个具体的区域里，通过代理商在地面团队的承接进行销售漏斗的层层转化。例如通过广告投放获取大量潜在客户线索，通过帮助代理商组织各种形式的会销把意向客户快速推进到签单阶段；
好的市场支持计划，还可以很好地发挥杠杠原理：用厂商一方的市场预算撬动代理商群体里更庞大的市场资源、政企资源、媒体资源、行业资源等，可以通过“输出品牌——品牌落地——品牌扩散”的路径不断放大厂商的品牌宣传效果，通过市场的手段助力销售业绩更快达成，实现厂商和代理商1+1>2的合作效应。
小结：
除了以上四点以外，渠道策略的制定和优化实际上还包含很多内部事宜的处理，例如通过渠道体系扩张的产品线有没有调整？产品线调整是否需要被纳入以上四个主要工作模块的考虑？公司直销团队是否有城市扩张计划？如果有的话渠道覆盖区域是否要进行调整？重叠区域内的代理商如何处理等。
正所谓一年之计在于春，渠道管理之所以称之为管理，就在于很多事情要有前瞻性和规划性，而以上这些问题的思考和处理，正是当前这个时间点最最重要的事情！
二、代理商年度会议的组织和召开
以渠道模式来进行商业化扩张的公司，每年都会召开各种形式的代理商会议，而年底年初的这次代理商年度会议，正是其中最重要、最受代理商老板关注的一场。
从上面的第一部分内容大家可以看出，每年代理商合同续约的时候，是各种政策和计划迭代的最佳时机，而代理商年度大会正是让这些变化能够得到正面解读和平稳落地的最佳场合！
一般来说，一次完整的代理商大会至少应该包括如下十个模块：
1、高管致辞和沟通：
代理商年度会议一般都是由渠道管理部门主办的，但会议开场通常应该邀请公司一把手来致辞，以表示公司高管对代理商群体的重视和感谢。大部分公司的高管平常和代理商打交道都比较少，这种开场致辞很容易说成官话和套话。因此建议会议负责人和公司高管尽可能充分沟通清楚当前渠道体系的现状和问题，以及此次召开的目的和主题，尽可能提供翔实的数据和案例给发言人做参考。
需要注意的是尽管渠道体系一般都存在这样那样的问题，但公司一把手的发言应该以肯定和鼓励为主，应该给代理商注入更多信心和动力，而具体的问题总结和剖析留给渠道负责人去讲。
2、渠道工作年度总结：
这是代理商年度会议所有流程中的重中之重，等后面有机会专门写一篇文章和大家聊这个话题，今天先聊聊需要注意的几个点：
先肯定贡献后指出问题、先表扬优秀群体后点名做的不好的、先讲整体情况后讲具体案例；
用结果开头、用数据说话、用排名刺激、但重点是讲过程变化：讲渠道整体的变化是怎么发生的，讲优秀代理商是怎么赚钱的，讲赚钱代理商是怎么开展业务、管理团队的，讲做的不好的代理商为什么不赚钱（尤其要帮助代理商剖析在相同返点政策的情况下，代理商个体之间的管理差异，例如团队人员数量带来的规模效应、例如老板重视管理带来的人效差异、例如重视客户成功带来的续费收入差异等等）；
渠道工作年度总结要让代理商老板把眼界打开，要能够理解厂商制定渠道政策的出发点和良苦用心，要消除代理商和厂商之间的误会和抵触心理，要让代理商伙伴意识到好好做和混日子的结果差异，也要让代理商老板们意识到眼高手低的危害，让大家都看到只有老板亲自抓业务才能做大做强赚到钱。
3、新年度渠道政策变化及重点计划：
上一个环节主要是让参会全员了解渠道整体情况，看到亮点和问题，让每个代理商清楚自己在渠道体系中的位置和重要性，同时也是为这个模块的内容进行铺垫和信息导入。在第一部分“渠道政策的制定和优化”中，我们提到，这个变化是厂商从商业化整体策略和渠道发展阶段出发来制定的，一定是利于整个渠道体系整体发展的。但这一点从代理商角度和立场看却未必尽然，有时候是长期利益和短期利益的取舍，有时候是投入和产出之间的矛盾冲突，不同代理商的现状也会导致大家对新政策的理解不尽相同。
因此这个环节就需要去解答代理商的这些疑问和担忧，要掰开了、揉碎了给代理商老板们讲清楚政策变化的背景、原因、具体变化的内容、相配套的支持计划和厂商资源投入等；要让大家意识到这个变化和挑战并不是只把压力甩给代理商，而是厂商会和代理商一起去面对、去适应、去拥抱；要让大家能看看到这种变化带来的好处和前景；更重要的是要让大家明白该如何去迎接这些变化、业务怎么开展、管理如何变化等；新一年的渠道激励计划也应该在这个环节给大家呈现和介绍，这样会让大部分代理商尽早行动起来。
这个环节沟通越充分，渠道经理们后续开展新一年的渠道管理工作时，阻力就越小，代理商就越配合，厂商和代理商的合力就越强！
4、商业化策略整体同步：
渠道体系是厂商商业化策略的重要组成部分，因此渠道策略是服务于整体商业化策略的。
日常渠道管理中，代理商可以不用每天关注厂商的商业化策略，但是年度代理商会议却是可以让代理商和厂商保持统一战线的重要时机。厂商的商业化策略可以反映厂商的整体战略、行业竞争态势等，其中包括产品线规划、商业产品的版本发布、定价策略、促销策略、市场策略等。
给代理商同步这些信息，可以帮助代理商老板更好地理解渠道体系在整个商业化策略中扮演的角色和承担的职责，可以更好地理解渠道政策变化的背景和趋势，虽然不能在“术”的层面帮助代理商增加业绩和多赚钱，但是可以帮助代理商老板在“道”的层面增加对行业的理解和市场形势的判断。
这部分内容对于渠道业绩提升的影响虽然是间接的，但却是深远和重要的！
5、产品规划和重大调整：
这部分通常由商业产品负责人来分享，这个环节需要注意的是主讲人要少讲具体界面和操作细节，多讲功能卖点和对客户需求的分析和解决，多讲典型案例，多站在销售人员的角度来讲，这一点其实是最难的。
建议会议组织者能够提前和分享嘉宾沟通和演练，多站在销售的角度去提问题和提建议，尽量帮助主讲人用代理商人员能够听懂的语言去分享，并记住这些变化。
以往和代理商圈子里的朋友聊天，经常听到有的代理商会抱怨厂商的产品老变来变去，很大程度上就是因为产品规划没有及时和代理商进行同步和解读造成的。
6、公司相关部门年度总结和计划同步：
渠道模式和直销模式有一个很大的差异，这种模式是厂商和代理商两个公司之间的合作。虽然90%以上的日常沟通都是由渠道管理部门的人员来对接，但想要让渠道体系发挥最大战斗力，需要厂商内部各个部门之间的紧密协作和全力支持。
——渠道和直销之间的协作和矛盾处理需要销售监察和销售运营团队的参与；
——渠道进行区域布局和开拓以及代理商获客助攻都离不开市场团队的支持；
——代理商服务好客户提升续费率提升ARPU值都需要厂商总部客户成功团队的赋能；
——代理商辖区里大客户的开发和服务，没有总部KA和售前团队的支持基本很难搞定；
——代理商客户成功能力的提升离不开代理商开展日常业务离不开财务部门和法务部门的支持；
既然如此，如此重要的代理商年度会议，一定要邀请公司内部各相关部门的伙伴们和代理商伙伴一起聚聚，一起聊聊，这样日常开展工作的时候，合作会更加顺利、高效！
7、优秀代理商分享：
这个环节可能是代理商老板们最爱听的。
不管厂商人员的发言多好，总会有代理商带着怀疑的眼光来挑毛病，说好听的话他们会觉得你在设套忽悠，说难听的话他们会觉得你不理解他们的辛苦。
唯独这个环节，代理商老板会觉得发言嘉宾是自己人，是和他们同一类人，说的话可信，说的事儿可以参考学习，说的数据也会认真记录。
因此会议组织者在设计和组织这个环节的时候需要注意两点：
一个是分享代理商的筛选：参考维度包括业绩贡献度、团队规模、业绩增长率、客户满意度、有管理亮点的、有业务创新的等等；
另一个是代理商分享的主题确认和内容沟通：这部分需要帮助他们尽量提炼可复制、可学习的东西出来分享，有些属于代理商特有资源的，虽然会带来大量业绩贡献，但并不适合分享。分享的重点不是业绩结果，而是达成业绩的过程，包括市场活动、团队人员的选用育留、代理商老板的管理工具和管理方法等；
8、业务培训和共创：
代理商分布在全国各地，平常难得把全国的老板们都聚到一起，渠道经理日常培训也大部分都是针对员工层面的，利用代理商年度会议的机会给代理商老板们好好培训一下是很有必要的。
——培训什么内容很关键：
我们先来看一看大部分代理商老板的心态和状态：产品功能培训听不进去，销售话术培训他们也会觉得太low，他们关心的主要是如何赚钱、如何管理公司、如何把公司做大。这些实际上就是各种MBA课程的主要内容，但大部分代理商公司的规模都不大，老板们都还处于艰苦的创业阶段，像百度代理商那种年销售额过十亿的少之又少，所以能够花几十万去上MBA的也很少。
在我过去十几年的渠道管理生涯中，我发现大部分代理商老板最关心的是两个事儿：一个是团队人员的招聘和管理，一个是如何控制成本和增加收入。这两个事儿一个是CHO的职责，一个是CFO的职责。想让一个中小规模的代理商老板同时把这两个事儿都研究透是不现实的，所以培训内容可以聚焦到这两个事儿的核心问题上：销售团队的招聘、管理和人效提升，这几乎也是所有代理商都需要一直提升的一个点。
——培训+共创才能完成输入到输出的闭环：
不论培训时间安排的是否紧张，都建议要有共创环节（一般可在代理商年度会议的第二天上午安排培训，下午安排共创）。
培训的目的是知识导入和理论建立，共创的目的并不是找到标准答案，而是引发代理商的思考和碰撞，并通过设置共创主题向代理商老板再次强调来年业务的重点项目。在激烈讨论之后，可以让代理商老板们带着问题和思考离开，回到各地以后再进一步组织代理商公司内部的讨论和共创，这样来年渠道经理和代理商可以带着思路快速启动各项工作。
9、晚宴设计和组织：
这是一个看起来轻松愉快的环节，但实际上组织的过程并不轻松。渠道模式虽然是冷冰冰的公司间合作，但实际上代理商老板都是有血有肉的生意人，尤其是销售型团队的管理背景注定这群人都带着一些江湖气息。晚宴设计和组织需要让这群各地诸侯能有机会释放自己一年来的业绩压力，同时让大家感受到渠道大家庭的温馨和凝聚力。
一个令人愉悦和难忘的晚宴有很多细节需要提前考虑到、安排好：坐席是否要按大区集中来安排？领导致辞和敬酒环节怎么设计？节目表演用外请人员还是渠道经理和代理商老板上阵？如果刚好有这几天过生日的代理商要不要设计一个吃蛋糕环节？酒水安排多少合适？如果渠道经理都被喝倒了谁来维持会场秩序？如果有人喝大了喝伤了有没有应急预案？颁奖和抽奖分别安排在什么时间段？如果第二天还有培训或会议安排怎么控制节奏和散场时间？
晚宴组织的好与坏，决定着代理商年度会议是被推到一个高潮还是留下一堆唏嘘。
10、代理商颁奖和抽奖：
颁奖环节相对简单，奖项和评奖标准应该都是很久之前就对代理商公布于众的（只有这样才能把奖励效果最大化，让大部分代理商有奔头有冲劲），这儿只有一个小小的提醒，颁奖环节要先小奖后大奖，先过程奖后结果奖，先单项奖后综合奖（我曾经参加过一次让人唏嘘不已的颁奖环节，第一个颁的就是最大奖，巨大的金额让大家激动不已，但是后面的奖项越来越小，搞得代理商在台下嘘声一片）。
颁奖环节可以再次回顾和强调一下新一年的渠道激励计划，再次唤醒大家对渠道重点项目和激励维度的重视。
抽奖环节一般和晚宴安排在一起，这个环节更多是为了晚宴气氛的烘托，如果预算不多，建议尽量安排成搞笑一点的奖品，让大家多点欢乐，少关注点奖品的价值本身。
小结：
以上内容中，第8模块建议单独安排至少一天，其他模块一般合并到一天即可。
代理商年度会议的组织实施是个综合性项目，牵涉到厂商内部、外部的多个部门和多个角色。人员数量众多，具体事宜繁杂，因此建议至少提前一个月开始立项、并成立组委会、确定负责人、运用甘特图进行整个项目管理的拆解和并行处理。
代理商大会的组织和召开还涉及很多其他事宜，例如会议预算申请、会务人员分工、伴手礼准备、会议日程设计、会议场地及住宿和餐饮安排、各种物料准备、会场氛围营造、会前过场和设备联调等。这些具体事宜的处理跟厂商组织的会议规模、会议主题、会议目的、会议预算等紧密相关，相关细节我们不在此处做进一步讨论。
尾声：
今天用了近七千字和大家聊这两个内容，如果你已经看到这里，相信你对渠道策略的制定和优化、代理商年度会议的组织和召开有了基本的了解和概念。
下一篇我们将重点聊聊渠道管理团队的年底复盘怎么做，包括团队盘点和人员调整、年度大训等。
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