如果现在提到冬奥会，我们会很快想到冰墩墩、滑雪女王等等。冰墩墩实际就是一个爆品现象。

同样的，对于一个企业、对于一个组织来讲，如果说提到5G、无人机、空调、儿童玩具，提到这些词汇的时候，您会马上想起哪家企业？

同时，更重要的是我们在座的每位企业家都应该思考两个话题：

第一，如果提到您的企业所处的行业，在客户的心中首先想到的是谁？
第二，如果提到您的企业，在客户的心中首先想到的又是什么？或者是什么产品？

企业打造旗舰之痛
 
中国的很多企业在打造旗舰产品的路上到底有什么样的困惑？我们对过去辅导过的企业进行了解剖，这些困惑归为4大类。

困惑一：产品品类多，但大单品和爆款少
案例：某化妆品公司，有数千个SKU，但是真正贡献营收的SKU量不到3%，这是一个极其触目惊心的占比。

困惑二：产品同质化，陷入价格战
案例：某消费电子企业，跟全球的标杆对手相比，向上攻不上去，向下又跟竞争对手拉不开差距，他的产品只能是Me too but cheaper，即不可避免的陷入价格战，

困惑三：新旗舰长不出来，还在靠N年前的老产品盈利
案例：某耐用品生产企业，今天贡献营收的主力产品竟然是10年前规划的产品。

困惑四：好产品供不上货，备好的产品库存积压
案例：某2C企业，每年库存成本会损失10个亿以上。

这些困惑的背后，到底是什么样的问题？中国企业为什么打造不出旗舰产品，根因是什么？我们把它归为三大主要问题：

1、我们缺乏真正理解客户、深入市场洞察的能力。
2、我们缺乏产品规划能力。我们找到了机会，找到了细分的市场，但是我们没有真正能够把产品规划出来、做出来的能力。
3、缺少研发与市场双轮驱动。我们往往在产品的打磨过程中，要么是销售主导型，要么是研发主导型。
 
我们来看一个案例：

某新能源汽车公司，这家公司只有一款车，但去年前三季度销售收入163亿，同比增长198%。当时规划这款车时，这家新能源汽车创始人进行了深入的市场洞察，找到了相应的细分场景。

首先他看到了当下二胎政策的开放，二孩家庭这样一个庞大的市场的存在。另外一方面看到了传统车企在解决长途的自驾旅行时舒适性、续航、安全性的问题，做了深入的剖析。第三，当父母带着小孩出去玩的时候，怎么来缓解旅途疲劳的问题，要有不一样的增值体验。

正是因为他抓住了这样的细分市场的场景，细分市场的客户的痛点，从而设计出这款有6座，续航1000公里以上，而且带有移动的家、幸福家概念的爆款的产品。

这个案例中，所有人都认为这个市场是一片红海市场，但总是有人能够找到这个市场里边客户还没有被充分满足的或者是还没有被解决的痛点和需求。

换句话来讲，只有真正的站在客户的角度去挖掘那些客户未被满足的需求，打造出来的产品才能够称得上是旗舰产品，也是能够真正帮助我们的公司持续商业成功的底座。

请思考，您所在的行业真的是一片红海市场吗？您有没有找到客户没有被满足的需求？

曾经的全球首富贝索斯，他说每当朋友们恭喜他取得了季度的佳绩时，他几乎都会回应道：“这其实归功于三年前我的规划。”这正是印证了前面讲的案例，任何产品打造的起点一定是始于洞察，始于业务规划。

标杆企业优秀实践

既然有这么多的优秀企业能够打造旗舰产品，同时又有那么多的企业在打造旗舰的路上面临如此多的困惑，到底该用什么样的方式，用什么样的方法论和流程来去解决这个问题？我们来看一下标杆公司的旗舰产品是如何做的。
 
标杆公司，无论是2B领域还是2C领域，都能够做得很成功，现在进入新的汽车领域也都能够打造出非常利于市场接受的产品，这背后就是依托了一套产品投资管理体系，我们把它称之为大IPD。

大IPD是把产品开发当做投资来进行管理的一套管理思想和体系，它不是一个简单的流程，更是一套思想和方法论、一套体系。它核心强调两件事情：首先做正确的事，然后才是正确的做事。

原来中国的制造业，更多的是以制造为中心，现在逐渐地从制造为中心，转向以创新为中心，可能再沿用原来的产品研发模式已经不再适用了，这个时候必须要充分地思考：如何在前端把做正确的事情做好？如果前端的规划洞察没有做好，后端的正确地做事执行力越强，业务结果的偏差就越大。

大IPD体系有几大核心思想：

第一，把产品和技术开发当作投资行为来进行管理，背后是市场和技术的双轮驱动作支撑。很多公司要么是技术主导型、要么是销售主导型，但这两种都可能会导致在最终产品上市时没有真正对准客户的需求，所以双轮驱动是至关重要的。

第二，产品开发是端到端的活动，有结构化的流程，有标准化统一的行动和任务来落实每一项具体的工作，确保整个产品投资的行为，每一笔的产品投资都得到保障。

第三，跨部门重量级团队，这个团队是非常重要的，中国的很多企业都有接班人缺乏的问题，产业商业领袖缺乏的问题。重量级团队对旗舰产品打造有至关重要的作用，那就是真正通过一个跨部门协同机制，来实现公司的各个功能模块的高效协同，最终保障商业成功。

用三句话来概括，让产业有看护，让经营有责任，让商业有领袖，并且领袖一定是层出不穷的。

IPD体系的核心思想，在实际运用过程中要始终牢记：以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标。
 
很多企业家可能会有疑问，是不是直接照搬这套流程使用，就直接能够打造旗舰产品？

1、这套体系本身更多的是一套思想体系，可以基于我们的业务进行适配和裁剪。

2、这套体系中，无论是前端洞察，目标规划，产品立项，还是需求管理等等模块，都可以用IPD的思想结合我们的业务，做一些改进和改良，包括一些业务落地的优化。所以一定不要照搬这套航空母舰，我们在用这套思想和体系的时候，包括进行业务的梳理和变革时，千万不能操之过急，不能照搬，一定要适配并且灵活的应用。

旗舰产品打造的3把尖刀
 
有什么方法帮助我们对准客户需求，打造旗舰产品？——三把尖刀
 
第一把刀，通过市场洞察发现利润区，识别细分市场机会点。
怎么样来做市场洞察，找到真正有价值的客户需求？

1、看行业。洞悉所在行业，识别所在行业的价值趋势的转移，发现利润区；识别所在行业的消费趋势的变化；找到增长空间在哪里。

案例：柯达最早发明数码相机专利，却最终因为没有看到消费者习惯的转变，而错过了数码相机时代。

所以看行业最终是要看到行业的趋势，它的增长点在哪里，它要走向哪里，它的哪一块利润区值得我们去挖掘。
 
2、看客户。理解用户，通过用户群细分理解需求；挖掘价值需求要看得深和看的广；消费者洞察要回归人的本性。

案例：星巴克和瑞幸的区别，星巴克定位的人群是什么？我们去星巴克的目的是什么？很多人拿着一个电脑或者一本书，更多时候和几个朋友去聊天或者去谈生意，这就是巴克所对应的细分人群。而瑞幸的店面面积都不大，咖啡可直接带走，瞄准的是上班族这个细分人群，能够快速享用咖啡。

通过这个案例可以看到，同样一个市场，面向的细分用户和细分人群都是不一样的。
 
3、看竞争。看完客户以后我们找到了机会，找到了细分的场景，知道要从哪里切入，这时候还要评估：

1、这块细分市场的竞争对手是不是已经做得很好，我们进去有没有可能是一片红海市场？
2、即使客户有未被满足的需求，是不是对手已经做得很好了？
3、我们还值不值得进入？

这时候必须要360度的从方方面面去做全面的竞争分析。对手的产品是如何布局的，他们产品的特点到底给客户带来哪些不一样的价值？

看竞争有一些专项的动作，全方位地看成本、价格、特性、用户体验等，最重要的是，一定要站在用户的角度去考虑，在竞争要素的使用上面，到底竞争对手有什么不好的地方，我们有没有可能在上面构建起我们自己的技术壁垒。
 
4、看自己。此时就要评估我们的能力，能不能够得着，有没有这样的储备和优势进入这一块细分市场和领域。

我们要从技术层面、研发能力层面，从供应链采购层面，从给客户带来高价值体验的层面等，去方方面面地考虑，公司还需要投入哪些资源去布局，还需要投入多少人力去共同打造这样的产品。
 
5、看机会。进行深入的行业、客户洞察，找到细分市场的价值机会点，看到了对手的不足，看到了市场可能留给我们能够发力的点，也看到了自己能力可以够到的地方。

如果我们找到了很多个细分的价值市场，是不是这些细分市场都要做？

值得思考。要选择那些当前能够快速的占领市场份额、快速提升份额、快速获取市场地位的机会，一定要有战略取舍的思考。
 
思考：当遇到这样的时刻，如果只做一件事情，我们做什么？为什么做它？如果做它的话，我们能不能把这款产品做到全世界第一，做到50%以上的市场份额？这些是我们找到机会、拓展机会的时候，要不断去灵魂拷问的问题之一。
 
第二把刀，用高质量的Charter规划出能够打胜仗的旗舰产品
找到机会以后，识别了客户还没有被满足的需求，知道了这一细分市场还足够大，这一细分市场还值得我们投入，这时还需要一套方法，用高质量的Charter规划出能够打胜仗的旗舰产品。

IPD最核心的思想就是要把产品开发当做投资行为来管理，这意味着我们在做商业计划书的时候，都要围绕着能够产品商业成功、能够打胜仗的目标，来进行相应的活动管理和具体任务的落实。
 
1、全面需求管理
首先，我们市场洞察识别的需求是客户真正的价值需求吗？客户可能要的是一辆车，但是他给你的需求可能是要一匹更快的马，这个时候我们有没有去深入剖析客户需求背后的原因，找到需求背后真正的价值需求？即对这个需求进行全面管理，这是我们的起点。
 
2、构建价值特性
产品的投资资源是有限的，所以我们识别出的需求不可能都要接纳实现，而是在有限的资源下做出最优解，这时就要瞄准这些价值需求的价值特性，来构建产品竞争力。价值特性一定是真正能够给客户带来价值的，不是给我们自己，也不是给我们供应商。
 
3、商业模式设计
案例1：某个古镇景点，里面有表演和餐饮，门票200多块钱一张，但是如果跟景点内的餐馆预订消费，餐馆就可以把游客免费带进景点。节目确实不错，可是景点内的人寥寥无几。

从这个案例得到一些启发，这个旅游景区的商业模式设计是否利于商业成功？如果站在我们这套比较成熟方法论上去思考，可能会考虑景点门票免费，然后里边的演出、餐饮，游客进去之后自然还会消费，景区整体收入未必比门票收入低，并且可能还会高很多。

案例2：微信最初都是免费使用的，但微信发展到今天，已经不仅仅是传统的语音和视频的时代，它不仅带给大家一些免费的服务，更有很多增值的服务，它有各种各样的第三方的应用的集成，以及视频号，都是可以从客户的身上进一步挖掘价值的增值服务。

所以，设计产品的商业模式时，就要思考卖产品是一次性销售，还是让消费者持续购买产品的增值服务。
 
对于2B用户来讲，设计商业模式要构建起客户对产品的粘性，比如我们销售某个产品，会先卖一个局端设备进去，之后它会带来大量的终端设备的需求；订阅模式，让客户持续的续费；手机的碎屏险，也是增值服务，它带来的商业价值，用户粘性是非常高的。因此我们在设计产品的时候一定要慎重和仔细的考虑商业模式的设计。
 
4、执行策略和ROI

（1）很多企业家都觉得产品开发就是研发应该搞定的事情，在销售心中也认为这就是研发应该做的事情，但真的是吗？

从打造一个产品的商业成功角度来看，需要方方面面的角色共同卷积进来，共同去打造产品，包括质量、成本，制造、采购、供应链等等维度多要去考虑。如果我们要把这个产品规划出来，就需要去回答，缺陷率还能改善多少，成本能不能再降10%，有没有增值服务，能否给客户带来更大的效率提升等等。

这些事情都是在这份商业计划书设计时，每个角色都要站在自己专业的角度，同时要站在产品商业成功的角度，为这款旗舰产品献计献策，提出自己的专业的意见和建议。

（2）除此之外，还有终极之问，这款产品开发成本能不能收回来？能不能赚钱？要计算一个ROI。但也不是一概而论的，如果从公司的战略角度看，认为亏本做一款具有战略意义的产品也是可以的，并不代表ROI差就不做了，取决于我们的公司战略和投资决策。

（3）从另外一个角度，如果我们市场看得很清楚，机会点很大，产品有清晰的方向，但是投入产出可能需要巨大无比的精力，可能会对公司造成很大的影响，可能会影响我们公司整个产业的布局。这个时候我们就要慎重地考虑这款产品投资的生意，还要不要继续，值不值得继续。
 
这就是一款真正能够打胜仗的Charter规划的方法，它包含了至少12个要素，各位企业家可以思考一下，当前在做产品的投资和管理、产品规划、立项的时候，有没有从这12个方面去仔细思考。
 
第三把刀，旗舰产品端到端要有重量级团队持续打造和看护。
用三句话来概括一下重量级团队的核心精髓。

1. 纵向是建能力。
2. 横向是产业的端到端管理。
3. 通过矩阵式的协同，打造最小的商业成功的闭环路径。

请各位企业家思考：
在您的企业当中到底是谁来为这个产业和产品的商业的持续成功负责？谁是第一责任人？是老板自己，还是有好多个像老板一样的商业领袖？
在您的企业里是如何解决部门墙的问题，同时又能保证每个角色都能从商业成功的角度思考和解决问题？

最后给各位企业家朋友们三个建议

第一个建议，思想转变。为什么不是转变思想？因为转变思想更像是别人让我转变，是被动的，思想转变更多的是自己要变。我们一定要把研发当做投资管理，这句口号再回顾和强调一次，以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标，把这句话高质量的落实到我们工作的每一项活动中，这才是真正的以行践言。
 
第二个建议，行为转变。我们现在对照标杆企业打造了旗舰产品，在做商业计划的时候，要参考今天所讲的12个维度去考虑产品的打造，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
 
第三个建议，组织转变。并不是要马上去把我们的组织变成重量级团队的形式，而是我们要有类似的协同机制，可以是虚拟的团队，能够有人端到端地看护和经营旗舰产品，持续地打造旗舰产品。旗舰产品并不是一日之功，也不是一日一时之快，而要有组织持续的看护和经营。

来源：乔诺之声；作者：黄乐，乔诺研发投资管理产品线总裁