作者：包政

　　对新型电商来讲，要努力构建的社区关系体系，按照周鸿祎的说法就是圈用户，而不是圈顾客。
 
　　对于互联网的玩家来讲，他们擅长的是用IT软件产品去圈用户或连接用户。为了快速圈住用户，导入资本市场的力量，所谓“羊毛出在猪身上，狗买单。”
 
　　数字化生存的社区品牌
 
　　对于新型电商来讲，不妨先建立基于数字化生存的社区品牌。唯品会在这方面的经验值得借鉴，他们围绕着女性独特的生活方式构建品牌，这就是“逛市场”。进入唯品会的网站，就像进入琳琅满目的商场一样，让你兴致盎然，乐此不疲，流连忘返。最终推着你的购物车，志满意得，满载而归，并期待着亲朋好友的一片赞誉。这就是生活，这就是女性生活的场景。
 
　　过去，品牌作为一种“产品的品牌”，表达是企业对产品所提供的价值所作出的承诺，是企业对产品价值所做的信用背书，以促进产品的销售，促进产品向货币的转换。换言之，建立产品品牌有利于产品的销售，这是韩都衣舍至今为止获得成功的原因。它一共创建了18个产品品牌。然而成功不是可靠的向导，不一定能够引导其继续获得成功。韩都衣舍还得问问，要想持续获得其成功，走进互联网时代，还要做些什么？
 
　　这就是创建互联网数字化生存的社区品牌。众所周知，现在大部分的行业的供求关系已经逆转了，消费者主导市场或消费者主权的趋势越来越明显。企业或商家必须顺势而为，顺应消费者对市场主权的诉求，顺应消费者对生活方式的追求。他们真正需要的不是商品，而是一种生活方式。
 
　　未来，品牌一定是一种“社区品牌”。表达的是企业对社区某种数字化生存方式的承诺，是对某种生活内涵及其价值作出的承诺与信用背书。当消费者在切换到某种特定的生活场景的时候，就会联想到企业创立的社区品牌，触发对企业产品与服务的需求。
 
　　艾瑞的研究报告认为，“以唯品会为代表的情景式‘网上逛街’乐趣，深受女性用户的欢迎”。
 
　　如果我们只是把它当做一种有趣的玩儿法，一种互联网的玩法是不够的。而应该把它看作是一种基于消费者生活方式的品牌。
 
　　基于互联网B2C的奥特莱斯
 
　　我们不妨把唯品会的这个品牌，看做是基于互联网B2C的奥特莱斯。谁都知道，奥特莱斯不是某个产品或某类产品的品牌，而是商店的一个商号，这种商号具有独特内涵，这就是女性在断码或过时过季的一堆品牌正品中淘宝，培育自己的审美情绪、提升自己的眼力、丰富在朋友圈中的话资、获取闺密的赞誉与好评等等。所有这一切都属于女性生活的范畴。所以我们完全有理由把奥特莱斯，看作是一种女性生活方式的品牌。
 
　　去年我去了趟美国，发现每到一个地方都有奥特莱斯，每个奥特莱斯都充满着中国人的身影。好像奥特莱斯就是为中国人开的。女性们把奥特莱斯亲切地称之为“奥莱”，她们每天必做的功课就是，千方百计地挤出时间去逛奥莱，千方百计地腾出金钱去逛奥莱，而不是千方百计地去游览美国的胜地美景。
 
　　在那个地方，在奥特莱斯，女性们真的很兴奋，充满了活力和精气神。此情此景，让我们这些男人不得不为她们高兴，为她们能活一回自己而感到高兴。
 
　　说句老实话，她们真的不知道美国的奥特莱斯有些什么东西，她们也不知道花一天时间究竟能买到什么中意的东西。她们只有一个念头，既然来了，既然知道美国有奥特莱斯，那一定得去看看，否则美国之行总觉得缺了点什么，回国之后也无法与闺密们交待。这就是她们的生活，这就是她们生活的一个部分，这就是她们生活中一个不可分割的组成部分。奥特莱斯作为一个符号，已经印刻在女性的生活方式之中，时时刻刻牵动着她们的心。
 
　　借用唯品会董事长兼创办人沈亚的话说，“唯品会更像线上的奥特莱斯，我们更多是一个传统的零售商，我们更懂商，而不是电”。
 
　　奥特莱斯的英文是Outlets，意思是，一种由名牌商店构成的购物中心，专门销售那些过季、下架或断码的名牌的商品。
 
　　赢家范式
 
　　从韩都衣舍到唯品会，这些新型电商的成功有一个共同的特点，这就是把传统大叔中的赢家及其赢的道理或称经营范式，移植到互联网及其IT系统中去，用互联网的特点来玩赢家的范式。
 
　　在模仿赢家范式方面，首先，唯品会像奥特莱斯一样专做尾货，与上万家品牌商合作，其中上千家为独家合作，以确保唯品会良好而充实的货源，包括丰富的品类与品种数，以及优惠的价格。
 
　　为了维持与品牌商的长期合作基础，唯品会努力缩短账期，遵循月结月清的原则，与品牌商即使结清账款。传统的电商，账期通常在三个月（以上）。
 
　　另外，在维护品牌商价格体系的基础上，努力降低自己毛利空间。即便在降价促销时，也会努力做到自律和节制，不给品牌商添麻烦。通常采用的方式是“限时限量特卖”。
 
　　这种方式后来居然成为新型电商的一种策略或惯用伎俩。所谓吸引女性冲动型购买的一种策略。艾瑞的研究报告，还把这作为重要经验，向新兴电商进行了专门的推广。
 
　　唯品会为此付出了高昂的代价，在创业的最初几年他们几乎是不挣钱的，尽做赔本买卖。
 
　　其次，唯品会站在消费者的立场上代客采购，扮演消费者的采购员角色。据说，唯品会拥有近千名职业买手或专业采购团队，以及严格而管理有效的采购体系。
 
　　对于唯品会来说，职业买手的价值，在于确保货品货真价实，适销对路，这样才能有效地对商品的信用作出背书；才能做到无条件退款，即付款之后7天内无条件退款；才能享奥特莱斯一样，依靠门店实体为商品提供信用；才能提高商品的交易量和交易速度。而这一点又是深化市场关系，以及深化品牌商关系的关键。
 
　　对唯品会来讲，系统而管理有效的采购体系的价值，在于规避存货偏差、存货变现风险、加快周转速度、提高综合毛利水平等等，并且能够有效地防止采购过程中的腐败行为。在这方面，传统大叔如宜家家居和沃尔玛，都是做得非常优秀的。
 
　　唯品会在互联网玩法上，不同于韩都衣舍，不同于一般的B2C新型电商，他们已经开始转向C2B，开始经营起他们的用户了。这也佐证了上面的判断，唯品会是一个社区品牌，是一种消费者生活方式的品牌。
 
　　据说，唯品会上线美妆频道、家纺、亲子，这些都是围绕其用户设计的。女性除了买衣服，还会买化妆品、买包。有家庭的女性，还会购置婴儿服、尿不湿等。
 
　　沈亚的话也表明这一点，唯品会是经营用户的，“随着移动端的发展，其在销售收入贡献中扮演着越来越重要的角色。因此，唯品会近期在美国硅谷圣何塞成立首个海外研发中心，旨在利用硅谷在移动端及数据挖掘领域的精英人才，不断提升唯品会在大数据、数据挖掘、机器学习等领域的技术能力，从而为消费者带来量身定制、持续优化的线上特卖体验。”
 
　　唯品会的基本做法，就是围绕着“重复购买率”经营用户。有人做过统计，它用八种手法连接用户，刺激用户重复购买。诸如短信、EDM、会员邀请、积分、购物卡/现金券、会员等级、客户呼叫中心回访、邮寄商品目录。
 
　　据说，唯品会用户的重复购买率达90%，很多用户一年购买七次。这与ZARA的实件门店重复购买率差不多。
 
　　唯品会的业绩很好，而且增长速度很快。2014年营收37.7亿美元，增长率122.4%。活跃用户从940万人，增长至2360万人。订单量从4920万单，增长至1.073亿单。值得一提的是，中国尾货市场的总量，应该在4000亿人民币，唯品会只占有5%。
 
　　有能力给顾客画像
 
　　新兴电商能不能从B2C转向C2B，单靠模仿传统赢家及其经营范式是不够的，仅仅把赢的范式放到IT里面去也是不够的。必须像BAT那样，建立基于互联网的数据库平台和云计算能力。借用王健林的概念，必须要有能力给顾客画像。
 
　　唯品会的董事长沈亚已经意识到这个命题了，开始着手进行战略布局，网络大数据和云计算方面的精英人才。倘若唯品会真能完成这样的战略布局，那么他们走向互联网时代的大门就算打开了。
 
　　随着大数据库的建立，以及数据挖掘的需要和能力的提高，唯品会自然而然的就会有内在需求，利用互联网社交平台，走进顾客的价值链，走进消费者的生活方式。或者说，从供应链走向需求链。
 
　　离开了社交及其消费者的社区建设，无法真正给顾客画像。那些巨量的刷单信息，并不表达顾客生活方式的内涵，并不反映消费者的生活理念、生活态度、生活追求，以及生活场景。只有迈开这一步，走进消费者的生活方式，才算是真正开启了互联网时代。
 
　　所以，我在《营销的本质》一书当中开篇就强调，互联网思维的本质内涵是社区思维，是基于互联网数字化生存的社区思维。只有当供应者和需求者直接建立一体化关系体系时，互联网的价值和意义才会真正体现出来。
 
　　否则，诚如那些传统大叔大妈所说，迄今为止，互联网还只是一种工具，一种提高分销与零售效率的工具，一种可以降低成本和售价、削减库存尾货的工具。或者说，只是一种减免工业化及其外延扩张，给社会带来危害程度的工具，而不是一个新时代的开始，一个能释放社会公民创新潜力、避免供求背离的新时代的开始。
 
　　“给顾客画像”不是互联网创新的最终结局，它只是商业领域从B2C到C2B持续创新的一个环节，只是构建消费者社区的一个入口，一个触发件。只要企业在DT和云计算的行进路径上，触发了这个开关，就会看到互联网时代的广阔前景，就会激发企业的无限想象空间。
 
　　建立新军
 
　　首先跃入我们眼帘的互联网前景是，供求一体化关系体系下的众筹、共创与共享。实际上，我们已经在小米的社会实践中看到了这幅图景。其实我们还可以在链家网的社会实践中，看到正在发生的未来这幅图景。不妨看看这篇文章《当万科沦为富士康，链家却成了苹果》。
 
　　链家地产老板左晖很明白，自己是传统大叔，非常熟悉这个行当的传统玩法，熟悉这个行当的赢得道理或范式。要想走向互联网时代，不能依靠互联网及其IT技术来改造自己的链家地产。必须开辟特区，建立新军，依靠互联网的原住民，构建一家互联网公司，这就是“链家网”。这里给了我们一个很重要的启示，不要用互联网直接去改造企业现有的业务体系。应该另辟蹊径，新建一个互联网公司。
 
　　然后，依靠新建的互联网公司，把企业商务活动的触角，延伸到需求链，延伸到消费者的生活方式之中去。很多传统大叔只是把互联网当做一个线上BtoC渠道，不能有效的利用互联网手段，去深化消费者的数字化生存方式，把商务活动的触角延伸到消费领域。互联网作为上帝的一种恩惠，它可以让企业直接与消费者建立有效的联系。
 
　　也只有那些互联网的原住民，他们才会想出各种招数，在消费者生活方式中寻找各种连接的机会，把消费者圈起来。或者说，利用互联网的特性，把用户有效地圈起来。
 
　　据说链家网圈进的顾客及其房源数据达1000T，存储了500万组正在求租求购的委托客户，5600万套房屋的历史信息。
 
　　明眼人很快就能看出来，链家地产已经完成了从B2C向C2B的转变。它已经不再是一个简单的房屋中介公司，而是一家真正意义上的互联网公司。
 
　　同时，创立了很多基于消费者生活方式的品牌。诸如 “自如友家”“自如寓”“自如租客” “丁丁租房”和“丽兹行”。完全依据用户的需求或生活场景，设定品牌的内涵及其价值承诺。
 
　　据报道，“无论房东还是房客，只要用链家的手机APP就能解决一切问题，视频看房啊、收支房租啊等等，全部轻松搞定。甚至连租客的日常保洁服务，链家都能提供。由于自如寓是整幢楼重新改造，所以链家还努力用互联网工具营造社群文化，让租客更有归属感。背后的目的，当然是对客户的住房需求，做更深度的数据收集，可以给客户画出更清晰的数据肖像”。
 
　　互联网创新才刚刚开始，BAT不代表未来，京东、韩都衣舍和唯品会也不代表未来。代表未来的一定是直接与消费者建立联系。每一个参与互联网竞争的企业，应该借助于互联网的手段，寻找到走进需求链的入口，并在持续深化消费者数字化生存的过程中，逐渐构建起供求一体化的关系体系。